企業理念（パーパス・ミッション・ビジョン・バリュー）は、単なるスローガンではなく、組織の意思決定の軸となり、生産性を高める重要なツールです。しかし、多くの企業が「つくっただけで浸透しない」「形骸化してしまう」といった課題を抱えています。セブンデックスは、企業理念の策定やブランディング支援を通じて、そうした企業の課題解決をサポートしてきました。
2024年10月、支援を行う立場であるセブンデックスが7年目を迎え、2025年3月、自らの企業理念の刷新発表を行いました。その過程で相談を持ちかけたのが、組織人事のプロフェッショナルであるサイバーエージェント常務執行役員 CHO（Chief Human Resources Officer）の曽山哲人さん。曽山さんのアドバイスを通じて、企業理念の本質的な役割を改めて見つめ直すことができたといいます。
今回の対談では、セブンデックス代表取締役の中村伸啓、堀田信治が曽山さんを迎え、「企業理念の重要性」「いい企業理念の条件」「策定・刷新のタイミングや進め方」といったテーマを、実体験とともに深掘りしました。「理念の策定・刷新フェーズ」に悩む経営者や人事責任者の方に向けて、実践的な知見をふんだんに盛り込んだロングインタビューをお届けします！
目次
「ビジョンはすべての意思決定の基準」サイバー流を取り入れたセブンデックスの理念刷新
—今日は企業理念の意義や策定時のポイントについて伺いたいと思います。まずは、中村から、今回の刷新の経緯についてと、曽山さんとの関わりについて教えてもらえますか？
中村：
今回の企業理念の刷新は、セブンデックスとしては3回目のリニューアルになります。以前までの企業理念は、どちらかというとパーパス（存在意義）を主軸にしてきたため、「自社が何者であるのか」という点は、社員間である程度は共有できていました。
ただ、日々の業務を進める中で、「どこに向かうのか」「その目標はどれくらいの高さなのか」といった“旗印”が明確ではなかった。企業理念には「自社の存在意義を示す」という役割と、「組織の生産性を高める」という2つの役割があるとすると、後者をより強化する必要性を感じていたんです。
改訂を検討している中で、創業当初からサイバーエージェントをリスペクトしてきたこともあり、曽山さんに「企業理念をどう定義し、組織にどう浸透させているのか？」を伺ったんです。
曽山さん：
本当に盛り上がった会でしたね。いろいろとお話ししましたが、理念の刷新を決定づけた一番のポイントは何でしたか？
中村：
「サイバーエージェントは“21世紀を代表する会社を創る”というビジョンを、すべての意思決定の基準にしている」とおっしゃっていたことです。日々の業務も振る舞いもすべて、ビジョンが基準になっていると。それを聞いて、明確なビジョンが組織の生産性を高めることがクリアにイメージでき、まさに今のセブンデックスに必要なものだと確信しました。
—「存在意義と生産性のどちらの強化が必要か」という現在地把握から、ビジョン刷新へとつなげる考え方がわかりやすいです。改訂した理念には新たに「ステートメント」も加わっていますが、これにはどんな狙いがあるんですか？
中村：
スケールの大きなビジョンは抽象度が高くなるので、一段ブレイクダウンして、組織としての振る舞いに落とし込むためにステートメントを設けました。
これも、曽山さんに教えていただいたことですが、サイバーエージェントさんは「ミッションステートメント」を「ビジョンの定義」として策定されているんです。ミッションステートメントに書かれたことがサイバーエージェントのカルチャーを形成する組織の行動規範となっていて、これなくしてビジョンは達成できない、という親子関係になっています。
僕らもその考え方を真似して、「個人の行動指針であるバリュー」「組織の振る舞いであるステートメント」「会社の未来であるビジョン」と構造的に整理できたことで、理念を実行しやすいかたちが整いました。
曽山さん：
素晴らしいですね。企業理念を単なるスローガンにせず、一人ひとりに落とし込もうとされているのがさすがだと思いますし、真似してもらったのもとても嬉しいです。
ブレない会社の軸をつくる“いい企業理念”の条件
—理念刷新の背景がわかったところで、ここからは「そもそも企業理念は何のために必要か？」ということを話していきたいと思います。まず、曽山さんのお考えを聞かせてもらえますか？
曽山さん：
理念の中でも、まずビジョンについてお話しすると、ビジョンとは「まだ見ぬ未来」への宣言であり、会社の軸となるものだと考えています。起業家の役割は、社会を変革して新しい未来をつくること。どのように社会を変えていくか、どの方向に人を導いていくかを明確にしたものがビジョンです。
それを言語化して会社の軸を定めることで、共感してくれる人を採用する。その人たちが軸を信じて行動できるように育成や環境づくりをして、軸をもとに意思決定していく。理想の未来にみんなで向かっていくには、確固たるビジョンが不可欠です。
ミッションとバリューは、「どのようにビジョンを実現するか」ということを落とし込んだものだと捉えています。会社は生き物なので、現在地が更新される度に柔軟にアップデートしていけばいい。要するに、ビジョンが一人ひとりの行動に落とし込まれていることが重要で、セブンデックスさんはその点を捉えて理念刷新されていたので、本質的な変革のステップを踏まれているなと思いました。
—なるほど。では、“いい企業理念”とはどのようなものなんでしょうか？
曽山さん：
逆に、“ダメな企業理念”について考えてみるとわかりやすいかもしれませんね。ダメな企業理念にはいくつか特徴があって、そのひとつが「言葉が会社らしくない」ことです。例えば、「みんなポジティブに」といったような理念は、会社名を変えればどこにでも当てはまり、独自性がない。そこには、経営者の個性や想いが反映されておらず、社員も帰属意識が持ちづらく、会社の軸となり得ません。
もうひとつ、ダメな企業理念の特徴は「経営トップの言行一致ができていない」ことです。経営トップが理念を体現できていなければ、どれだけ素敵な言葉を掲げても現場には浸透しません。
理念浸透をするにあたって、最初から現場のメンバーや若手社員にアプローチしようとする企業は多いです。でも、順序が逆で、まずは経営トップが実践できている状態をつくること。トップができていないことを、現場に求めると「シラケ」が生まれてしまいます。
—「シラケ」は本当に避けたい事態ですよね。多くのクライアントの理念策定に伴走してきたなかで、セブンデックスの二人は“いい企業理念”をどう考えますか？
堀田：
いい企業理念の特徴は、意思決定の「YES/NOを明確にできる」ことだと思います。その意思決定が「会社らしいか、らしくないか」が判断できるということ。すべてを明確にできるのが理想ですが、組織を運営する中ではメンバーが判断に迷う選択も出てきます。そこで経営陣が、一つひとつの選択を「これは自分たちらしい」「これは違う」と答え合わせをしながら、理念とその解釈をブラッシュアップしていくのも大切なことです。
中村：
「経営の言行一致」にもつながるのですが、「企業のキャラクターと一致しているか」もポイントだと思います。無理をして理念に沿った行動や意思決定をしているのではなく、ニュートラルな状態で実践できているものであること。
例えば、うちには「Exciteful」と「Fact Base」というバリューがあります。情熱を持ちながらも、論理的に詰めるべきところはしっかり詰める、という意味ですが、これは僕らのキャラクターそのものなんです。計画を徹底的に詰める一方で、最終的な意思決定のときには「心からやりたいかどうか」も重視する。このバランス感覚が、僕ららしさとして自然に根付いています。
曽山さん：
いいですね。今のお話を聞いて、「単語の連動性」も重要だと改めて思いました。例えば、バリューはいくつかの単語で構成されることが多いと思いますが、それらの単語の意味につながりがあるとより深いものになります。セブンデックスさんでいえば、「Exciteful」と「Fact Base」の片方ではだめで、両方必要という補完の関係がある。このように、単語同士の連動性や関係性を丁寧に設計することも、理念策定のポイントのひとつだと思います。
経営トップが最終判断を行うことで独自性を生み出すべき
—理念策定の仕方について話題が移ってきたので、理念策定や刷新のプロセスにおいて重視していることを教えてください。
曽山さん：
サイバーエージェントでは「みんなに聞いて、経営で決める」ようにしています。「みんなに聞いて」というのは、アンケートで広く意見を募るようなことではなく、経営トップや幹部がメンバーと対話しながら声を拾うということです。
そして、そこで得られた「ビジョンがあまり伝わっていない」とか「ミッションステートメントのなかでも、ここを重視してくれている」といった情報をもとに、理念策定や刷新の議論を行う。最終的には経営トップ、もっといえば代表の藤田の独断で決めていきます。
「独断を入れることで、個性を入れ込む」ことが、独自性のある理念をつくるには不可欠なんです。「ボトムアップでやろう」と現場の声を集めて理念をつくる考え方もありますが、それでは平均的なものしかできない。メンバーからしても、経営トップが決めてくれたほうが気が楽ですし、安心して目の前の仕事に集中できます。
最後は経営トップが決断するけれど、わかりやすさや納得のしやすさは、現場メンバーとの対話を通じてブラッシュアップしていく。これがサイバーエージェントのやり方です。
中村：
今回の僕らの刷新プロセスも、まず経営トップで素案を作成し、それを現場のメンバーに共有してフィードバックをもらうかたちでつくりました。大事なのは、経営と現場の役割が違うなかで、見えているものも、言葉の捉え方も当然違うということ。どちらを優先させるかということではなく、経営と現場の感覚をチューニングするのが大切だと思います。
もうひとつ、理念の策定や刷新をする際のこだわりは「言葉を妥協しない」ということです。経営トップで草案をつくるときも、僕自身がコピーを考え、堀田と何度も壁打ちしながらブラッシュアップしていきました。
堀田：
サイバーエージェントさんもワーディングにすごくこだわっていますよね。組織として「言葉の力」をどう磨いているのでしょうか？
曽山さん：
取り組みのひとつとして、半年に一度、部署ごとの目標をレポートとして発表する機会を設けています。このレポートには、目標の数値だけでなくスローガンも含めてもらうんです。リーダーだけで決めるのではなく、「この目標に向かって進むために、どんなスローガンがいいか？」と部署内のメンバーとアイデアを出し合いながらつくります。
例えば、僕が営業目標1.2億円の部署のリーダーだったとしたら、「ワンツー曽山」みたいなスローガンが生まれるかもしれません（笑）。これだけでも、ちょっと笑えて、記憶に残りやすくなりますよね。
目標を達成できない会社に共通するのは、「メンバーが目標を覚えていない」ことです。いつでも目標を言葉にできることが大切。スローガンをつくることで目標達成の可能性を高めると同時に、組織全体の「言葉の力」も磨かれていきます。
堀田：
日常的に「言葉」への感度を高めているんですね。
理念策定は「火消し」ではなく「成長」のために
—日々の実践や、経営と現場のチューニングによって理念の言葉を磨いていくことの重要性がわかりました。では、そのプロセスのスタート、つまり理念策定や刷新に投資を始めるのはどのタイミングがいいと思いますか？
曽山さん：
組織が少人数のうちは、必ずしも理念策定が必要ではないと思います。社長と直接話せる規模であれば、言葉にしなくとも、会社の軸が伝わるからです。ただ、組織が大きくなると、意思決定が分散し、軸がぶれやすくなりますよね。そこで「共通のルール」としての理念が必要になるわけです。「理念とはサッカーのルールのようなもの」と僕らはよく言うんですが、それがあることで社員も安心してプレイすることができます。
中村：
セブンデックスがMVVを初めて策定したのは3期目、社員が13〜14人のときでした。ちょうどその頃から、僕たち2人がいない場面でも意思決定が行われるようになり、少しずつズレを感じるようになったんです。
堀田：
事業でいうと、提供したいサービス価値の検証がある程度できて、これから集客にも力を入れて拡大していくぞ、というフェーズ。それまで事業側の試行錯誤に100%の労力をかけていたところから、将来を見越して組織への比重も増やしていくタイミングでした。
曽山さん：
まさにいいタイミングですね。1人のリーダーがしっかりマネジメントできるのは5〜6人が限界と言われてます。経営トップが2人なら、10人を超えたあたりから見えない部分が出てくるのは理論的にも説明できますね。また、明確に事業と組織をスケールしようとする段階で、未来のビジョンを言語化するのも自然な流れだと思います。
—事業や組織規模で判断していくのが良さそうだと。
中村：
そうですね。ただ、コピーにするかは別として、理念は創業当初から明確であるに越したことはないとも思います。目の前のことに集中するうちに、創業時の理想が少しずつズレてしまうこともあり、それを途中から修正するのは大変です。できるだけ早く言語化するほうがいいと思うのですが、曽山さんはどうお考えですか？
曽山さん：
創業時の想いを言葉にできるのなら、それが一番いいと思います。サイバーエージェントも、藤田は創業時から「すごい会社をつくりたい」と言っていました。今のビジョンは、言葉は違えど本質は変わっていません。特にスタートアップにおいては、ファウンダーの想いをきちんと表現して企業の個性を際立たせるという意味でも、理念の言語化は有効かなと思います。
堀田：
すでに大きな企業であれば、社長交代のタイミングで理念を見直すのも一つの方法ですよね。よくあるのが、創業者や先代の言葉をそのまま引き継ぐケース。しかし、トップ自身が理念を自分ごととして捉えられなければ、社内にも浸透しづらいものです。だからこそ、代替わりの際に歴史や思想を大切にしつつ、新しいトップの考えを反映した言葉へと磨き直すことで、より機能する理念にできると思います。
—逆に、「このような理由やタイミングでの理念策定はおすすめしない」というケースはありますか？
中村：
組織のフラストレーションを解消するために企業理念をつくると、うまくいかないことが多いように思います。もちろん、組織課題が議論のきっかけになるのはよくありますが、理念の目的は「こういう組織にしたい」という未来志向のものであることが大切です。
曽山さん：
「課題の火消し」ではなく、「未来への成長」を目的にすることが大切ですよね。リーダーの役割は、明るい未来を示すこと。実際、サイバーエージェントが「21世紀を代表する会社を創る」というビジョンを掲げたのも、組織崩壊の危機を経験していた時期でした。でも、当時の経営陣は「課題を解決するため」ではなく、「この現状を受け入れたうえで、新たに自分たちの未来を描こう」と考えたからこそ、明るく力強いビジョンが生まれたのです。
そうした点を踏まえると、「理念策定や刷新を目的化しない」ことが重要だと思います。理念づくりには時間も労力もかかるため、まずは目的を明確にし、本当に必要か、それ以外の方法はないかを見極めることが大切。そして、一度やると決めたら、経営が投資とコミットをして作り込む。それが、機能する企業理念を生み出す鍵です。
すべては会社の理想と現実を直視することから始まる
—企業理念の策定や刷新によって企業を変革したいと考えている方は、何から始めるとよさそうでしょうか？
曽山さん：
最初のステップで重要なのは、会社としての理想と現実のギャップを明確にすることです。そのギャップを埋めるために、社員にポジティブな行動を促す手段のひとつが企業理念なので、まずは「理想と現実の直視」から始める。「経営トップとして理想が曖昧ではないか？」「不都合な事実から目を背けていないか？」、言い換えるなら、「健全な危機感を持てているか？」と自問自答することが大切です。
中村：
同じ考えです。ただ、現実を直視することや健全な危機感を持つことは、思っている以上に難しいものだと思います。最初は「現場の意思決定に課題があるから理念策定をしたい」とご相談いただいたクライアントさんが、一緒に課題を深掘りしていった結果、「合意形成や承認プロセスといった組織構造的な要因によって、異なる意思決定が積み重なっていた」と気づかれるケースも少なくありません。
こうした課題を抱えている場合、理念策定の前に、経営層や中間管理職を含めた組織全体の変革が必要になることもあります。自社の視点だけで課題を正しく捉えるのは難しいからこそ、僕たちのような第三者が客観的な視点でサポートしていきたいと考えています。
堀田：
社内外へのブランド認知調査も、「現実を直視する」ためのひとつの手段です。「競合はこう見られている」「自社にはこういう印象がある」「社内に理念がどう伝わっているか」といった現状を定量的に分析することで、理想と現実の差分が見えてくる。理念策定や刷新を考える際のファーストステップとして適した手法だと思います。
—企業理念は万能薬ではないからこそ、「現実と理想を直視し、本当に必要かを見極めよう」という一貫したメッセージを受け取りました。最後に、セブンデックスが刷新した理念をもとに、どんな理想を目指していくのか、意気込みをお聞かせください。
中村：
直近でやるべきことは、曽山さんの言葉を借りるなら「理念を会社のルールにする」ことです。浸透を進めていくことで、「やったほうがいいこと」ではなく「やるのが当然のこと」として、自分たちの中心的な存在にしていきたいと思います。
中長期的には、セブンデックス自体が「企業理念を活かした経営手法で、組織の生産性が向上したモデルケース」になれたらと思います。技術の発展により事業の模倣性が高まり、組織力が差別化の要因となる時代において、企業理念を「生産性を高めるツール」として位置づけ、その価値を証明していく。そして、僕たちがサイバーエージェントさんを参考にしているように、他の企業から「真似したい」と思ってもらえる会社をつくれたらと考えています。
堀田：
企業理念の策定やブランディング、それらを踏まえたマーケティング支援を行うセブンデックスが、自ら企業理念を活用しながら事業を成長させていく。そのためにも、まずは経営トップの僕ら2人が理念を体現し、組織に浸透させることで、アジリティを高めていきたいと考えています。
また、現在、理念策定やブランディングの支援は、大企業のほうが充実したサービスを受けやすい傾向にあります。大企業は十分な予算を確保し、専門家の知見を活用できる一方で、中小企業はコストやノウハウの面でハードルが高く、こうした支援を受ける機会が限られているためです。
私たちは、この領域の支援をより民主化し、多くの企業や人に届けていきたいと考えています。良い企業を日本に増やし、社会全体の底上げにつなげていければと思います。
曽山さん：
冒頭で「経営の言行一致」という話がでましたが、まさにお二人が自ら実践することを明確に宣言されていたのが、とても素敵だなと思いました。
それと、「真似ること」の大切さも改めて感じますね。「やり方」を真似るのだと表面的になってしまいますが、「考え方」を真似ることはとっても大事だと思います。僕自身も人事になりたての頃は、様々な企業の考え方を徹底的に真似ました。実際の施策やアウトプットはその会社流にアレンジするべきですが、まず一歩目として考え方を真似るということ。この記事を読まれた方にも、試してみてほしいです。
今日はありがとうございました。今後もお互いに気づきを共有し、高め合っていけたら嬉しいです。一緒に社会を変えていきましょう！
中村・堀田：
ありがとうございました。引き続きよろしくお願いします！
