新規事業は、企業の成長を左右する重要テーマとしてますます注目を集めています。市場環境の変化が速い今、「次の収益の柱」をつくる取り組みは大手から中小、ベンチャーまで当たり前になりつつあります。
一方で、「成功事例は見るけれど、自社に当てはめると何から始めればいいのか分からない」「結局、失敗する事業にはどんな共通点があるのか知りたい」と感じる方も多いのではないでしょうか。
この記事では、業界別に新規事業の成功事例を整理しながら、大手・中堅・ベンチャー各社が“何を押さえて伸ばしたのか”をわかりやすく解説します。あわせて、失敗を回避するためのポイントも紹介します。
目次
新規事業とは？簡単に解説！
新規事業とは
新規事業とは、これまでにない商品やサービスを生み出して、新しい市場や価値を切り開く取り組みです。たとえば、異業種にチャレンジしたり、社内の新しいアイデアから事業を立ち上げたりするケースが多く見られます。実際には、ニーズの調査から小さな実験（PoC）を経て、本格展開へと進む流れが一般的です。
もちろんリスクはありますが、それ以上に大きな成長のチャンスがあるのが魅力です。最近では社会課題を切り口にした事業も増えていて、発想力と柔軟さがカギになります。
新規事業を行うメリット
- 収益源の多様化：既存の市場や商品の需要が減っても、他の事業で会社を支えることが出来る
- 社員の挑戦・成長を促進：社内からアイデアを募ることで、
- 社会や顧客の新しいニーズへの対応：社会課題や未開拓ニーズを捉え、新しい価値提供が可能になる
新規事業について詳しく知りたい方は、ぜひこちらの記事をご覧ください。
会社規模別｜新規事業の成功事例15選
新規事業の進め方は、企業規模によって武器も制約も変わります。
そこで本章では、大手・中小・ベンチャーに分けて成功事例を整理し、どんな勝ち方が多いのかを俯瞰します。自社と近い条件の事例から読むと、学びが取り入れやすくなります。
【大手企業】新規事業の成功事例6選
大手企業は、顧客基盤やブランド、現場網などのアセットを活かして大きく展開できる一方、意思決定や調整に時間がかかりがちです。
ここでは、その強みをどう新規事業に転用し、スピードを確保したのかに注目します。大手ならではの“勝ち筋”を掴むヒントにしてください。
日本郵政✕Yper株式会社
日本郵政は、再配達問題の解決に向けてスタートアップのYperと連携し、置き配バッグ「OKIPPA」を活用した実証実験を実施しました。東京都杉並区の約1,000世帯を対象に、不在時でも受け取れる仕組みをつくり、現場で使えるかを検証した取り組みです。
成果として、再配達率を約61％削減し、配達効率の改善に加えてCO₂削減といった環境面の効果も期待されました。
成功要因は、生活者と配達員の双方にメリットがある解決策を提示した点に加え、実証で効果を数値化して示せた点です。さらに、日本郵政の信頼性ある配達インフラを活かし、社会実装に向けた検証をスムーズに進められたことも大きいと言えます。
ヤマト運輸株式会社
ヤマト運輸は、荷物量の増加とドライバー不足といった構造課題を背景に、受け取り体験の再設計や業務の効率化に向けた取り組みを進めてきました。受け取り方法の多様化や、通知・再配達手続きのデジタル化などを通じて、「届け切る」負荷を下げる方向に舵を切ったのが特徴です。
成果としては、再配達の抑制や配達オペレーションの平準化につながり、現場の生産性を上げる土台づくりになりました。
成功要因は、ラストワンマイルの課題を“現場の運用”だけで解かず、顧客体験側（受け取り行動）まで含めて設計し直した点です。既存の配送網という強いアセットを持ちながら、受け取り体験の改善に投資し続けたことが効いています。
本田技研工業株式会社
ホンダは、モビリティの価値が「売り切り」から「利用・サービス」へ広がる流れを捉え、新規事業領域でサービス化に取り組んできました。移動を取り巻く課題（環境負荷、都市交通、利便性など）を起点に、製品だけでなく体験や運用を含めた価値提供を志向した点がポイントです。
成果としては、既存の強みである技術・品質・ブランドを土台にしながら、従来の製造業的な収益モデルとは異なる選択肢を増やすことにつながりました。
成功要因は、強みを「モノの性能」に閉じず、利用シーンまで含めた設計に広げたことです。また、既存事業の知見を活かしつつも、新規領域では検証と改善を回せる前提で進めたことが、実装の確度を上げています。
富士フィルム株式会社
富士フイルムは、写真フィルム市場の縮小という逆風を起点に、技術資産を別市場へ展開する形で事業転換を進めました。培ってきた素材・化学・精密技術を、医療・ヘルスケアなど隣接領域に“使い直す”ことで、新たな成長の柱を作った代表例です。
成果として、既存事業の落ち込みを補うだけでなく、収益構造そのものを多角化し、事業ポートフォリオの強靭化につなげました。
成功要因は、保有技術を棚卸しして「どこで勝てるか」を明確にした上で、投資と撤退の意思決定を進めた点です。変化に合わせて事業を作り替えるのではなく、変化を前提に事業構造を組み替えたことが強いです。
株式会社KINTO｜TOYOTA
トヨタ系のKINTOは、クルマの「購入ありき」だった常識を見直し、月額定額でクルマに乗れるサブスクリプションサービスを立ち上げました。保険料や税金、メンテナンス費用などをパッケージ化し、ユーザー側の手間やコストの不透明さを減らすことで、“所有”ではなく“利用”の選択肢を提供した新規事業です。
成果としては、サービス開始以降、申込みが拡大し、累計申込み10万件を突破しています。販売店での従来型の売り方とは異なる導線を確立し、顧客接点の広げ方や収益モデルの多様化という点でも、モビリティ戦略を支える柱の一つになりました。
顧客の不満が出やすいポイント（初期費用・維持費・手続きの煩雑さ）を定額化で一気に解消し、価値を分かりやすく再定義したことが成功の要因です。加えて、車種ラインアップや販売・整備網、ブランド信頼といった既存アセットを活かしながら、サブスクという新しい提供形態に転換し、改善を継続できる体制を取ったことが成長を後押ししました。
三井不動産株式会社
この事例は、セブンデックスが三井不動産の新規事業創出支援を行った事例です。
三井不動産の新規事業構想に対し、UX/UIの観点からユーザーニーズ探索を行い、提供価値の定義・具現化を支援しました。モックアップ作成やバリュープロポジション検討を通じて、構想を要件へ落とし込み、UI設計〜プロトタイプ開発まで一貫して伴走しました。
デザインとビジネス視点を掛け合わせた提案により、実現確度の高い事業案を導き出し、プロジェクトを前進させる道筋を提示しました。具体的なプロダクトイメージを形成し、検証・改善を重ねながら、スピーディかつ精度の高い事業案創出に貢献しました。
【中小企業】新規事業の成功事例5選
中小企業は、大手ほどの資本はなくても、現場の意思決定が比較的早く、尖った強みを活かしやすい立ち位置です。強みを一点突破に変えた事例や、協業で伸ばした事例を中心に紹介します。限られたリソースで成果を出す工夫が見えてきます。
ラクスル株式会社
ラクスルは、印刷という伝統的な産業に対して、ネット完結の受発注と生産最適化の発想で新しい市場を作りました。需要を集約し、複数の印刷会社の稼働を最適化することで、価格と納期の両面でユーザー価値を出したモデルです。
成果として、発注側は手配の手間が減り、供給側は稼働率の改善が見込めるなど、業界全体にとって合理的な仕組みを作りました。
成功要因は、既存プレイヤーを置き換えるのではなく、業界構造のムダ（空き稼働・非効率な手配）を減らす設計にした点です。ユーザー価値が明確で、利用理由が説明しやすかったことも伸びた背景です。
日本交通株式会社
日本交通は、タクシーという既存インフラを起点に、配車・決済・業務運用をアップデートする方向で新しい価値提供を進めてきました。待つ・探すといった不確実性を減らし、移動体験を安定させる取り組みが中心です。
成果として、利用者の利便性向上に加え、乗務員側でも稼働の平準化や業務効率の改善につながりやすい土台を作りました。
成功要因は、「移動の不便」をプロダクトで解く視点と、現場オペレーションまで含めて設計できる実行力です。既存の車両・人員というアセットを活かしながら、体験の再設計に踏み込めたことが強みです。
株式会社タニタ
タニタは、計測機器メーカーとしての強みを活かしながら、健康を“測る”だけで終わらせず、“続けられる体験”へ広げる取り組みを展開しました。健康習慣を生活者にとって身近な形に落とし込み、ブランドの接点を増やしたのが特徴です。
成果として、製品購入の前後に接点が生まれ、タニタ＝健康習慣というイメージを強めることにつながりました。
成功要因は、専門性の高い健康領域を、日常の行動に変換して提供できた点です。プロダクト起点ではなく“習慣起点”で価値を組み立てたことで、共感と継続の両方を取りにいけました。
株式会社和多屋別荘
和多屋別荘は、旅館という枠を越えて、滞在の過ごし方そのものを再編集する形で新しい取り組みを進めてきました。宿泊を目的にするのではなく、仕事・学び・地域交流などの文脈を取り込み、平日も含めて選ばれる理由を増やした点がポイントです。
成果として、観光需要の波に左右されにくい利用動機をつくり、滞在価値の拡張によって集客と収益機会を広げました。
成功要因は、旅館の資産（空間・ホスピタリティ）を“多用途な体験”へ転換したことです。地域性と掛け合わせて新しい使われ方を作り、固定観念を崩しながら運用に落とし込んだ点が効いています。
株式会社 能作
鋳物の産地・富山県高岡市のメーカー能作は、製品販売だけに依存せず、ものづくりの現場そのものを価値に変える形で「産業観光」を事業化しました。工場見学や鋳物製作体験を整備し、職人技術や製造工程を“見せる・体験できるコンテンツ”として提供することで、ブランド体験としての接点を広げています。
成果としては、イベント集客などで具体的な数字が出ており、たとえばGWの本社イベントでは短期間で多数の来館者を集めています。体験を通じて理解が深まり、ファン化や購買につながる導線ができたことで、継続的な集客と売上機会を生む仕組みとして回り始めている点がポイントです。
成功要因は、伝統産業が持つ「現場」「技術」「歴史」を、体験価値として再設計したことにあります。見学や体験を単発にせず、イベントや物販と組み合わせて“来る理由”と“買う理由”を同時に作り、限られた規模でも収益化までの導線をきちんと設計した点が成功につながりました。
【ベンチャー企業】新規事業の成功事例4選
ベンチャーはスピードと仮説検証の速さが武器で、当たる領域を見つけた瞬間に一気に伸ばせます。
ここでは、ニーズの掴み方と、最初の顧客獲得をどう突破したかに焦点を当てます。小さく始めて大きく育てるプロセスを参考にしてください。
SmartHR
SmartHRは、入社手続きや年末調整などの労務業務をデジタル化し、バックオフィスの生産性課題を解決するSaaSとして成長しました。紙・押印・転記といったアナログ業務の負担が大きい領域に絞り、導入メリットが分かりやすい形で価値を提供した事例です。
成果として、企業側は手続き工数を削減し、従業員側も入力・提出の手間が減るなど、利用者全体の体験改善につながりました。
成功要因は、課題が明確で頻度も高い業務にフォーカスし、導入後すぐに効果を感じやすい設計にした点です。現場が「使いたい」と思える体験に寄せたことが、定着と拡大を後押ししました。
Preferred Networks
Preferred Networksは、深層学習を中心とした先端技術を武器に、産業課題の解決に直結する形で事業を展開してきました。研究開発に寄りすぎず、実装・共同開発を通じて現場の価値に変換していくスタイルが特徴です。
成果として、技術力そのものが競争優位になり、大企業との協業や社会実装の機会を広げる土台になりました。
成功要因は、技術の新規性だけで勝負せず、「どの課題に効くか」を明確にしてプロジェクトを組み立てている点です。加えて、実装まで持っていける体制を整え、成果が出る形に落とし込めることが強みです。
SmartNews
SmartNewsは、ニュースアプリという生活者の習慣領域で、情報体験を整理し直すことでユーザー基盤を築きました。情報過多の時代に、読む負担を減らしつつ“必要な情報に届く”体験を提供した点が特徴です。
成果として、ユーザー接点を継続的に獲得し、広告などを含む収益モデルを成立させる土台を作りました。
成功要因は、日常的に使われるプロダクト設計に加え、ユーザー体験を阻害しない形でマネタイズを組み込んだ点です。プロダクトの継続利用が前提になる領域で、UXを最優先に積み上げたことが効いています。
Yper株式会社
この事例は、セブンデックスがYper株式会社の新規事業の成長戦略支援を行った事例です。
Yperの置き配サービスについて「誰に・どんな価値を届けるのか」を整理し、訴求設計と体験設計の両面から支援しました。生活者の受け取り体験と配送現場の運用実態を踏まえ、導入メリットが伝わる表現と、使われ続ける導線づくりを進めた事例です。
成果として、再配達削減というテーマに対してサービスの強みが明確になり、社内外での合意形成や導入検討が進みやすい状態を作れました。
成功要因は、機能改善の前に価値の定義と言語化を整え、ユーザー・現場双方が無理なく使える体験に落とし込んだ点にあります。
新規事業の成功事例に共通する5つのポイント
事例は業界も規模も違いますが、うまくいく新規事業には共通する“型”があります。
ここでは、成功事例に繰り返し出てくるポイントを5つに整理して解説します。自社の企画をチェックする観点としても使えます。
1.顧客の課題を起点としている
新規事業の成功事例は「作りたいもの」ではなく「解決すべき不便」から出発します。
対象顧客の困りごとが具体で、放置できないレベル（コスト・時間・リスク）になっています。そのため、導入理由が明確で、意思決定が進みやすいのです。
2.詳細なターゲット設定が行われている
「誰に売るか」を年齢や業種だけでなく、職種・業務シーン・困る瞬間・現在の代替手段まで具体化しています。
さらにB2Bなら利用者（現場）／決裁者（予算承認）／影響者（情報システム・現場リーダー等）を分けて、刺さる訴求と導入フローを用意しています。
その結果、広告・営業トーク・導入支援・プロダクトの優先順位が一致し、打ち手がブレにくくなります。
3.既存アセットの活用が徹底されている
新規事業でも、すでに持っている資産（既存顧客との接点、販売チャネル、現場オペレーション網、データ、ブランド信頼、技術・知見）を“そのまま使える形”に組み替えています。
たとえば 既存顧客に同梱・同時提案して初速を出す／現場網を新サービスの提供拠点にする／既存データで精度や提案力を上げる といった転用で、ゼロから集客・運用を作る手間を減らします。
結果として立ち上げが速くなるだけでなく、他社が同じものを作っても追いつきにくい「自社ならではの優位性」になりやすいです。
4.パートナー連携が戦略的に進められている
自社だけで全部抱えず、不足する要素（技術・プロダクト・運用体制・販売網・規制対応など）を埋められる相手と組んでいます。協業前提で、誰が何をやるか（提供範囲／費用負担／KPI／顧客窓口／障害対応）を最初に決めるので、現場が迷わず動けます。
その結果、内製で作り切るより早く顧客提供まで到達し、改善サイクルも回しやすくなります。
5.スモールスタートと検証が継続されている
最初から全国展開やフル機能を狙わず、特定エリア・特定顧客・限定機能で小さく始めます。
そこで 利用率・継続率・作業削減時間・再配達削減・問い合わせ数・単価など“効いているか”が分かる数字を見て、刺さらない部分は早めに捨てて改善します。
数字の裏付けができると、社内稟議・追加投資・提携拡大が通りやすくなり、一気にスケールに移れます。
新規事業の失敗事例に共通する3つのポイント
新規事業は、うまくいかない理由も似通っています。よくある落とし穴を先に知っておくと、ムダな投資や手戻りを減らせます。ここでは、失敗に共通するポイントを3つに絞って具体的に紹介します。
1.顧客課題の特定が不十分である
「この機能があれば便利」から始まり、誰が・いつ・何に困っているかが言えないまま開発が進みます。
ヒアリングしても「良さそうですね」で終わり、“今のやり方（Excel、既存サービス、人力）を捨ててまで使う理由”が作れません。
結果として、有料提案や導入の話になると止まり、改善しても何が刺さっていないのかが曖昧なままになります。
2.ターゲットと売り方の設計ができていない
「誰が買うか（決裁者）」「誰が使うか（現場）」「誰が止めるか（情シス/法務/現場リーダー）」を分けず、とりあえず広く売る状態になります。
営業は毎回説明がバラバラになり、資料も刺さらず、最初の顧客が取れない or 取れても導入で詰まる（稟議・セキュリティ・運用負荷）が起きます。
結果として「プロダクトが悪いのか、売り方が悪いのか」すら判別できず、改善の方向が定まりません。
3.検証のスピードが遅く、作り込み過多になっている
半年〜1年かけて“完成品”を作り、出した時点で初めて「思ったより使われない」に気づきます。反応を取るのが遅いので、ズレた仮説に人員と費用を乗せ続け、追加機能で挽回しようとしてさらに遅くなるループに入ります。
結果として「ここまで作ったからやめられない」になり、撤退もピボットもできずに消耗します。
新規事業は、不確実性の高い挑戦である一方で、企業の未来を切り拓く鍵でもあります。今回の成功事例に共通して見られたのは、変化する社会や顧客のニーズを的確に捉え、自社らしいアプローチで価値を再構築していた点です。
業界や企業規模にかかわらず、“強みの再定義”と“課題解決の具体化”が、新たな収益モデルや顧客接点の創出につながっています。つまり、新規事業とは単なる多角化ではなく、企業の存在意義をアップデートするプロセスとも言えるのです。
Q&A ～新規事業の成功例に関してよくある質問～
Q1. そもそも、なぜ企業は新規事業を始める必要があるか？
A. 既存事業だけでは、市場環境の変化（需要の頭打ち、競争激化、規制や技術の変化など）に左右されやすくなります。新規事業は、次の収益の柱を育てるだけでなく、変化が起きたときの“保険”にもなる取り組みです。中長期で会社の成長余地を確保するために、今のうちから種を持っておく意味があります。
Q2. 新規事業を始めるメリットは何か？
A. 一番のメリットは、売上源の分散と成長機会の獲得です。加えて、既存事業の強み（顧客基盤・技術・販売網など）を別の形で活かせると、資産の価値を広げることにもつながります。結果として、人材の挑戦機会が増え、採用・育成や組織活性にも波及しやすい点は見逃せません。
Q3. 新規事業を始めるとき、最初に押さえるべきポイントは？
A. まず「誰のどんな課題を、どう解決するのか」を言語化し、提供価値を絞り込むことです。次に、仮説が正しいかを早く確かめるための検証計画（対象、期間、KPI）を置きます。最初から大きく作るより、学びが得られる最小単位で試し、改善できる状態を作るのが現実的です。
Q4. 失敗しやすい注意点は何か？
A. よくあるのは、目的が曖昧なまま「プロダクト開発」から入ってしまうケースです。顧客像や課題が弱いと、売り方も改善点も定まらず、社内の合意形成も難しくなります。また、既存事業の評価軸（短期売上や利益）をそのまま当てはめると、立ち上げ期の意思決定が歪みやすい点も注意が必要です。
セブンデックスは、最初の一歩から、最後の成果まで伴走します。
新規事業はワクワクする挑戦であると同時に、多くの不安や課題がつきまとうものです。セブンデックスは、構想づくりからブランド構築、UX/UI設計、マーケティングまで、一貫してサポートします。
単なる外注ではなく、社内の一員のように寄り添い、事業の成長を共に喜べる存在でありたいと考えています。あなたの描くビジョンを、確かな成果へつなげましょう。
UXUIデザイン支援資料
セブンデックスのUXUIデザインプロセスと実績詳細が解説されている資料を無料でダウンロードできます。
