マーケティングプロセスとは？基本の6ステップとフレームワーク、実行のポイントを徹底解説

マーケティングでは、施策を増やすこと自体が目的になってしまい、「なぜその施策を行うのか」「誰に向けて何を伝えるのか」が曖昧なまま進んでしまうことがあります。こうした状態では、一時的に成果が出ても再現しにくく、改善にもつなげにくくなります。

そこで重要になるのが、戦略の設計から実行、評価、改善までを順序立てて考えるマーケティングプロセスです。本記事では、マーケティングプロセスの基本、6つのステップ、活用できるフレームワーク、BtoBとBtoCでの違いまでをわかりやすく解説します。

マーケティングプロセスとは
- マーケティングプロセスとR-STP-MM-I-Cの違い
マーケティングプロセスの6つの実行ステップとフレームワーク【図解付き】
マーケティングプロセスを実行する上でのポイント
BtoBとBtoCの戦略の違い
マーケティングプロセスでよくある質問
まとめ
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マーケティングプロセスとは

マーケティングプロセスとは、思いつきで施策を打つのではなく、「戦略をつくる → 実行する → 効果を見て改善する」までを、一定の手順に沿って進めるための考え方です。プロセスに沿って進めることで、ターゲットや訴求がブレにくくなり、施策の成果も検証しやすくなります。

一般的には、次の6ステップで整理されることが多いです。

1.市場分析（マーケティングリサーチ）：市場・顧客・競合・自社の状況を把握する

2.セグメンテーション：市場をニーズや特性で分ける

3.ターゲティング：狙うべき顧客層を絞る

4.ポジショニング：競合との違いを踏まえ、自社の立ち位置を定める

5.マーケティングミックス：「何を・いくらで・どこで・どう伝えるか」を設計する（例：4P）

6.実行・評価：施策を実行し、KPIを見て改善につなげる

ポイントは、6で終わりではなく、評価結果をもとに1〜4へ戻って磨き直すことです。うまくいく企業ほど「施策を増やす前に、設計のズレを直す」動きが早く、結果的に最短で成果へつながります。

マーケティングプロセスとR-STP-MM-I-Cの違い

マーケティングプロセスを整理する方法にはいくつかありますが、基本となる流れは大きく変わりません。
たとえば本記事で紹介している6つの流れでは、市場分析から始まり、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング、マーケティングミックス、実行・評価という順で整理していきます。

一方で、こうした流れを R-STP-MM-I-C という形で捉える考え方もあります。
R-STP-MM-I-Cは、Research（調査）、Segmentation・Targeting・Positioning（市場の切り分け・狙う対象の設定・自社の立ち位置の明確化）、Marketing Mix（施策設計）、Implementation（実行）、Control（評価・改善） の頭文字を取ったものです。

両者の違いは、考え方そのものにあるわけではありません。
大きな違いは、工程をどこまで細かく分けて考えるか という点にあります。6ステップでは、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングをそれぞれ分けて考えるため、流れを順番に整理しやすいのが特徴です。これに対してR-STP-MM-I-Cは、STPをひとまとまりで捉えることで、全体像を簡潔に整理しやすくなります。

6ステップとの対応関係

R-STP-MM-I-Cは、6ステップのマーケティングプロセスと対応させて考えることができます。
まず Research は、市場や顧客、競合、自社の状況を把握する段階であり、6ステップでいう「市場分析」にあたります。

次の STP は、Segmentation（セグメンテーション）、Targeting（ターゲティング）、Positioning（ポジショニング） をまとめた考え方です。
6ステップではこの3つを別々の工程として整理しますが、R-STP-MM-I-Cでは戦略設計の中心となるひとつのまとまりとして扱います。

その後の Marketing Mix は、商品やサービスをどのように提供し、どのように届けるかを設計する段階です。これは6ステップでいう「マーケティングミックス」に対応します。
さらに、Implementation は実行、Control は結果を振り返り、改善につなげる段階を指します。

このように見ると、6ステップとR-STP-MM-I-Cは進め方がまったく異なるわけではなく、同じ流れを異なる粒度で整理したもの と考えると理解しやすいでしょう。

実務ではどちらで考えるべきか

実務では、どちらか一方だけを使うというより、目的に応じて使い分ける のが自然です。

たとえば、社内で議論しながら戦略を整理したい場面では、6ステップの方が使いやすいことがあります。
工程が分かれているため、「どの市場を狙うのか」「誰をターゲットにするのか」「どのような価値を打ち出すのか」といった論点を一つずつ確認しやすいためです。

一方で、マーケティング全体の流れを短く整理したい場面では、R-STP-MM-I-Cの方が使いやすいこともあります。
たとえば、関係者に全体像を共有したいときや、施策の現在地を整理したいときには、各工程を大きなまとまりで捉えられるため、認識をそろえやすくなります。

そのため実務では、全体像を整理するときはR-STP-MM-I-C、具体的な設計を詰めるときは6ステップ というように使い分けると、マーケティングプロセスをより実践的に活用しやすくなります。

マーケティングプロセスの6つの実行ステップとフレームワーク【図解付き】

ここからは、マーケティングプロセスを構成する6つのステップを詳しく紹介していきます。各ステップで使われる代表的な分析手法や考え方もあわせて紹介します。

1.マーケティングリサーチ（市場分析）

マーケティングにおける最初のステップは「市場を正しく理解する」こと。すなわち自社を取り巻く 内部環境と外部環境 を整理・分析するフェーズです。

このフェーズで使われる代表的な分析手法は以下のとおりです。

PESTLE分析

PESTLE分析は、以下の6つの視点から、自社ではコントロールできない外部環境（マクロ外部環境）の変化を整理するフレームです。中長期的にどのような追い風・向かい風が想定されるかを把握し、事業戦略やマーケティングの前提条件を明らかにします。

Politics：政治
Economy：経済
Society：社会
Technology：技術
Legal：法律
Environmental：環境

外部環境は、「マクロ外部環境」と「ミクロ外部環境」に分類されます。

マクロ外部環境：自社ではコントロールできない、政治や技術など社会・経済全体に影響を及ぼす環境要因

ミクロ外部環境：市場や競合他社などの環境要因

PESTLE分析では「政治・経済・社会・技術・法律・環境」の出来事をただ並べるのではなく、自社ビジネスにとっての機会かリスクかを必ずセットで考えることがポイントです。

3C分析

3C分析は、以下3つの視点から市場を立体的に理解するためのフレームです。「誰の・どんな課題に対して・自社はどう応えるのか」というマーケティング戦略の骨格を考える土台になります。

Customer：市場・顧客環境
Company：自社環境
Competitor：競合環境

顧客・競合・自社をバラバラに書くだけで終わらせず、「顧客ニーズ × 競合の弱み × 自社の強み」が交わるポイントを探すのが重要です。
その結果を下記で詳しく解説する、 STP（セグメンテーション／ターゲティング／ポジショニング）に繋げることで、「誰に・何を・どう売るか」が自然と整理されます。

SWOT分析

SWOT分析は、自社の強み・弱みと、外部環境がもたらす機会・脅威を4象限で整理するフレームです。PESTや3Cで集めた情報をもとに、「自社にとって何がプラスで何がマイナスか」を構造的にまとめ直します。

Strength：強み
Weakness：弱み
Opportunity：機会
Threat：脅威

ゴールは「戦略の方向性」を出すことなので、S×O・S×T・W×O・W×Tといった“クロスSWOT”まで踏み込むことが欠かせません。強み・弱みは主観だけで決めず、顧客や競合との比較を交えながら3〜5個程度に絞ると実務で使いやすくなります。

2.セグメンテーション

リサーチで得た情報をもとにして、「市場にいるすべての顧客をひとくくりに扱わず、顧客をいくつかのまとまり（セグメント）に分ける」 — これがセグメンテーションです。

具体的には、以下のような切り口で市場を分類することが一般的です。

年齢、性別、所得、職業、地域といった 人口動態的変数
ライフスタイル、価値観、趣味嗜好などの 心理的変数
購買頻度、利用状況、ブランドへのロイヤルティなどの 行動変数
地理的条件（都市／地方、国など）や、利用環境などの 地域変数

ただし、むやみに細かく分けすぎると施策が複雑化して効率が落ちるため、「自社にとって対応可能か」「収益に見合うか」という現実性を考慮することが重要です。
セグメンテーションをきちんと行うことで、次の「ターゲティング」「ポジショニング」の精度が大きく高まります。

3.ターゲティング

セグメンテーションで分けた市場セグメントの中から、自社が本気でアプローチすべき “顧客層／市場” を選ぶのがターゲティングです。

ターゲットを選ぶ際の判断軸としては、たとえば以下のようなものがあります。

そのセグメントの 市場規模や成長性
競合が少ない、または競合に比べて 自社の強みが活かせるか
収益性や将来性（長期的な価値）
自社リソースとの相性（コスト、対応余力、実行可能性など）

資源が限られている中小企業やスタートアップでは、特に「限られたリソースをどこに集中させるか」が重要な意思決定ポイントになります。ターゲティングがぶれてしまうと、その後の施策もブレやすくなります。

4.ポジショニング

ターゲット市場が決まったら、その市場で「自社／自社の製品・サービス」をどのような立ち位置で認知させるか ― つまり、どんな価値・イメージを顧客に届けるか を明確にするのがポジショニングです。

この段階では、例えば次のような要素を検討します。

価格帯（高価格 vs 手頃価格）
提供価値（高品質、高機能、独自性、使いやすさ、デザイン、信頼性など）
ブランドが持つイメージやストーリー
競合との差別化ポイント

多くの場合、ポジショニングマップ を使って「縦軸・横軸に異なる評価軸（価格／品質、機能／デザインなど）」を設定し、自社と競合をマッピングすることで、“どこに隙間があるか”“どこを狙うべきか”を視覚的に把握できます。

ポジショニングマップ

●ポジショニングマップとは何か

ポジショニングマップは、縦軸・横軸に「価格」「品質」「使いやすさ」などの評価軸を置き、自社と競合の“立ち位置”を図で見える化するツールです。
顧客の頭の中で「誰がどんなイメージで認識されているか」を整理し、どこを狙って差別化するかを考えるために使います。

●作成ステップ

まず「どの市場・競合を対象にするか」と「顧客が実際に重視している2つの軸（例：価格×品質）」を決め、自社と競合がそれぞれどの位置にいるかをプロットします。
次に、そのマップを見ながら「現状どこにいて、どのポジションを取りにいきたいか」を決め、4P（商品・価格・チャネル・プロモーション）などの具体施策に落とし込んでいきます。

5.マーケティングミックス

ポジショニングが定まったら、次に「どう売るか」「どう届けるか」「どう伝えるか」を設計する段階です。これが、マーケティングミックスです。
代表的なフレームワークとしては 4P分析 と 4C分析 がよく使われます。

4P分析

4P分析は、以下の4つの視点から、「企業側がどう売るか」を整理するフレームワークです。どんな商品を、いくらで、どこで、どのように伝えるかを一貫して設計するために使われます。

Product（製品／サービス）：何を提供するか。機能、品質、パッケージ、付加価値
Price（価格）：いくらで提供するか。価格戦略、割引、支払い方法
Place（流通／チャネル）：どう届けるか。販売ルート、店舗／EC、流通方法、物流
Promotion（販促／コミュニケーション）：どう伝えるか。広告、PR、販促、販促メディア、メッセージ、キャンペーン

それぞれの要素を、ターゲットとポジショニング、そして自社のリソースや目的と整合させながら設計することで、施策全体の一貫性と効果を高められます。

4C分析

4C分析は、以下の4つから、「顧客から見てどう感じるか」を整理するフレームワークです。企業都合ではなく、顧客にとっての価値や負担、買いやすさ、企業との関係性を意識したマーケティング施策を考えるときに役立ちます。

Customer Value（顧客価値）：顧客にとってどんな価値を提供するか
Customer Cost（顧客が支払うコスト）：価格だけでなく、時間、手間、心理的コストなども含む
Convenience（利便性）：どれだけ購入／利用しやすいか、アクセス性や使いやすさ、購入の手間の少なさ
Communication（コミュニケーション）：企業と顧客との双方向のやりとり、信頼関係、サポート、情報提供

4Pだけでは見落としがちな「顧客側の事情・心理」をしっかり押さえることで、顧客にとって本当に魅力的な価値提案が可能になります。

また、このフェーズでは KPI（重要業績評価指標） を設定するのが一般的です。KPIを明確にしておくことで、次の「実行・評価」での指標がぶれず、成果を可視化しやすくなります。

6.実行・評価

設計した戦略や施策を、実際に動かすフェーズです。それ自体に大きな意味があるだけでなく、 評価と改善があってこそ、マーケティングプロセスは完結します。

実行：広告キャンペーンの実施、販促、チャネルの整備、販売開始、顧客へのアプローチなど。チーム間の連携、オペレーション体制の整備が重要。
評価・検証：KPI、ROI、顧客の反応、売上やコンバージョン、顧客満足などの定量／定性指標で結果を分析。想定とのギャップ、ズレがあればどこに問題があったのかを探る。
改善・次へのフィードバック：分析の結果をもとに、ターゲットの見直し、ポジショニングの微調整、チャネルやメッセージ、プロモーション手法の変更などを行い、次のサイクルに活かす。いわゆる PDCAサイクルを回すことが重要。

このステップなくしては、「なぜ売れた／売れなかった」の原因があいまいになり、次の施策に活かすことができないため、実行 → 評価 → 改善のサイクルを継続することがマーケティングの命とも言えます。

マーケティングプロセスを実行する上でのポイント

マーケティングプロセスは、手順に沿って進めることで戦略を整理しやすくなる一方で、各工程をただ順番にこなすだけでは十分とはいえません。
実際には、施策の目的が曖昧なまま進んでしまったり、ターゲットの解像度が低いまま実行に移ってしまったりすることで、思うような成果につながらないケースも少なくありません。

そのため、マーケティングプロセスを実行する際は、フレームワークを理解するだけでなく、実行前の設計まで含めて整理しておくことが大切です。
ここでは、マーケティングプロセスを機能させるために押さえておきたいポイントを4つ紹介します。

目的とKGI・KPIを施策前にそろえる

まず重要なのは、施策を始める前に「何のために行うのか」を明確にすることです。
目的が曖昧なままでは、施策を実行できたとしても、その結果をどう評価すべきか判断しづらくなります。たとえば、認知拡大を目指す施策と、問い合わせ獲得を目指す施策では、見るべき指標も取るべきアプローチも異なります。

そのため、最初の段階でKGIとKPIを整理し、関係者の認識をそろえておくことが重要です。
KGIは最終的に目指す成果、KPIはそこに至るまでの中間指標として設定します。たとえば、KGIを「商談数の増加」とする場合、KPIとしてはサイト流入数やCV数、資料請求数などが考えられます。

施策の方向性が決まっていても、成果指標が定まっていないと、途中で判断基準がぶれてしまいます。
マーケティングプロセスを実行に移す前に、まずは目的と指標を明確にし、どの状態を成功とするのかを定義しておきましょう。

STPを具体化し、誰に何を届けるかを明確にする

マーケティング施策の成果を左右する要素の一つが、「誰に向けて、どのような価値を届けるのか」が明確になっているかどうかです。
市場分析を行ったあとに、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングまで整理していても、その内容が抽象的なままだと、施策の方向性は定まりにくくなります。

たとえば、「20代の女性」や「中小企業の担当者」といった広い括りだけでは、実際にどのような悩みを持ち、何を基準に商品やサービスを選ぶのかまでは見えてきません。
そのため、STPを考える際は、属性だけでなく、課題やニーズ、比較検討の視点まで含めて具体化することが大切です。

また、誰に届けるかが明確になれば、自然と「何を伝えるべきか」も見えやすくなります。
どのような価値を強みとして打ち出すのか、競合とどう差別化するのかを整理することで、訴求の一貫性も高まります。施策ごとの表現やチャネル選定に迷わないためにも、STPは実行前にできるだけ具体的にしておくことが重要です。

実行体制と役割分担を事前に決める

戦略や施策の内容が整理できていても、実行する体制が整っていなければ、マーケティングプロセスはうまく機能しません。
特に実務では、「誰が何を担当するのか」が曖昧なまま進み、施策の進行が止まったり、改善の判断が後回しになったりすることがあります。

たとえば、コンテンツの企画はマーケティング担当、制作は外部パートナー、効果測定は別部署が担当する場合、それぞれの役割と判断基準をあらかじめ整理しておかないと、連携にズレが生じやすくなります。
また、実行に必要な工数やスケジュール感を見落としていると、計画自体は理想的でも現場で回らないということにもつながります。

そのため、施策を始める前に、実行に関わるメンバーと役割分担を明確にしておくことが大切です。
あわせて、どのタイミングで確認を行うのか、誰が意思決定を担うのかまで決めておくことで、施策をスムーズに進めやすくなります。マーケティングプロセスは設計だけでなく、実行できる状態まで整えてはじめて機能するといえるでしょう。

取得するデータと評価方法をあらかじめ設計する

マーケティング施策は、実行して終わりではなく、その結果を振り返り、次の改善につなげていくことが重要です。
しかし実際には、施策を始めたあとに「何を見ればよいのかわからない」「必要なデータが取れていなかった」と気づくケースも少なくありません。

こうした状況を防ぐためには、施策の前段階で、どのデータを取得し、どの指標で評価するのかを整理しておく必要があります。
たとえば、広告施策であればクリック率やCV率、コンテンツ施策であれば流入数や滞在時間、問い合わせ施策であればCV数や商談化率など、施策ごとに見るべき指標は異なります。

また、数字を見るだけでなく、その結果をどのように判断し、次にどう改善するかまで考えておくことも大切です。
評価の視点が定まっていれば、「想定より成果が出なかった理由は何か」「どこを改善すべきか」を検討しやすくなります。マーケティングプロセスを継続的に機能させるためにも、実行前の段階でデータ取得と評価方法を設計しておきましょう。

BtoBとBtoCの戦略の違い

マーケティングプロセスの基本的な流れは、BtoBでもBtoCでも大きくは変わりません。
どちらの場合も、市場を分析し、ターゲットを定め、提供する価値を整理したうえで、施策を実行しながら改善していくことが重要です。

一方で、実際の設計では違いもあります。
特に、購買に至るまでの期間、意思決定に関わる人数、適したチャネル、重視すべき指標、訴求の仕方には差が出やすいため、BtoBとBtoCを同じ考え方で進めてしまうと、施策が機能しにくくなることがあります。

そのため、マーケティングプロセスを実行する際は、BtoBかBtoCかによって、戦略の組み立て方も調整することが大切です。

BtoBとBtoCで違う3つの設計ポイント

BtoBとBtoCでは、まず購入までの流れが異なります。
BtoBは、情報収集から比較、社内検討、導入までに時間がかかることが多くあります。
一方でBtoCは、商品によって差はありますが、比較的短い流れで購入されることも少なくありません。

また、使うべきチャネルや見るべき指標も変わります。
BtoBでは、事例記事やホワイトペーパー、セミナー、メールなど、じっくり検討できる情報が有効です。見る指標も、問い合わせ数や商談化率、受注率などが中心になります。
BtoCでは、SNSや広告、動画、ECサイトなどが有効になりやすく、CV数や購入数、リピート率などが重要になります。

伝え方にも違いがあります。
BtoBでは、費用対効果や導入メリットなど、納得しやすい情報が求められます。
BtoCでは、使ってみたいと思えることや、ブランドへの共感、体験のよさが大切になることが多いです。

BtoBで特に気をつけたい意思決定構造

BtoBでは、商品やサービスを使う人だけでなく、上司や決裁者など、複数の人が判断に関わることがあります。
そのため、「誰が興味を持つか」だけでなく、「誰が比較し、誰が決めるのか」まで考えることが大切です。

たとえば、現場の担当者は使いやすさを重視し、決裁者は費用対効果を重視することがあります。
このように、立場によって知りたいことが違うため、それぞれに合った情報を用意する必要があります。

BtoCで重視したい感情・認知・体験設計

BtoCでは、第一印象やブランドへの共感が購入につながることがあります。
そのため、機能や価格だけでなく、「気になる」「使ってみたい」と思ってもらえる見せ方が大切です。

また、SNSや広告で知って、サイトを見て、そのまま購入するという流れも多いため、それぞれの接点で伝える内容に一貫性を持たせることも重要です。
認知を広げるだけでなく、購入しやすさや購入後の体験まで考えて設計することで、継続利用や再購入にもつながりやすくなります。

マーケティングプロセスでよくある質問

ここまでマーケティングプロセスの流れを解説してきましたが、実際に考える際には細かな疑問を持つこともあります。ここでは、マーケティングプロセスに関してよくある質問を紹介します。

マーケティングプロセスは、毎回6ステップすべて考える必要がありますか？

必ずしも毎回すべてをゼロから考える必要はありません。
ただし、新しい施策を始めるときや、これまでの施策がうまくいっていないときは、6ステップに立ち返って見直すことが大切です。

特に、ターゲットや訴求が曖昧なまま施策だけを増やしても、成果にはつながりにくくなります。
そのため、状況に応じて重点的に見直すステップを決めながら進めるのが現実的です。

4Pと4Cは両方使うべきですか？

4Pと4Cは、どちらか一方だけを使うものではありません。
4Pは企業側の視点で施策を整理するフレームワークで、4Cは顧客側の視点で価値を見直すためのフレームワークです。

施策を考えるときは4Pで整理しながら、顧客にとって本当に魅力があるかを4Cで確認すると、より実践的な設計がしやすくなります。

BtoBでもマーケティングプロセスは同じように使えますか？

はい、BtoBでも基本的な流れは同じです。
市場を分析し、ターゲットを決め、価値の伝え方を整理したうえで、施策を実行して改善していきます。

ただし、BtoBでは検討期間が長く、複数の関係者が意思決定に関わることが多いため、誰に向けてどんな情報を届けるかをより丁寧に設計することが重要です。

KPIはどのタイミングで決めるべきですか？

KPIは、施策を始める前に決めておくのが基本です。
後から決めると、何を基準に成果を判断するのかが曖昧になりやすいためです。

まずは最終的に目指す成果を決め、そのうえで途中経過を確認するための指標を設定すると、施策の進み具合や改善ポイントが見えやすくなります。

中小企業はどこから着手するとよいですか？

中小企業の場合は、最初からすべてを細かく設計しようとするよりも、まずは「誰に、何を、どう届けるか」を整理するところから始めるのがおすすめです。
特に、ターゲットと自社の強みが曖昧なままだと、その後の施策がぶれやすくなります。

そのため、まずは市場分析とSTPを整理し、優先度の高い施策から実行していく流れが進めやすいでしょう。

まとめ

マーケティングは単なる「広告を打つ」「SNSで情報発信する」といった場当たり的な行動ではなく、
市場理解 → 顧客理解 → 戦略設計 → 施策 → 実行 → 評価 → 改善 というサイクルを回すことで、継続的かつ再現性のある成果につなげるものです。本記事で紹介したステップ、分析・設計フレームワークを押さえることで、自社に合ったマーケティング戦略を構築できます。

特に、中小企業や新規事業、リソースに限りのある組織においては、こうした体系的なプロセス設計こそが成果を手堅く積み上げる鍵となります。また、BtoB と BtoC、それぞれの特性を踏まえてアプローチを変えることで、より効果的なマーケティングが可能になります。

マーケティング会社をお探しの方は、ぜひこちらの記事をご覧ください。