新しい事業を立ち上げる瞬間は、まるで荒野に一本の旗を立てるようなものです。ワクワクする期待感と同時に、「果たしてうまくいくだろうか」という不安も押し寄せます。市場のニーズを見極め、競合との差別化を図り、限られたリソースで成果を出す──そのプロセスには、成功のための確かなセオリーがあります。本記事では、数多くの事例や実践的なプロセスをもとに、新規事業を成功へ導く秘訣を徹底的に解説します。これから挑戦を始める方も、すでに第一歩を踏み出している方も、ヒントを掴んでいただけるはずです。
目次
新規事業とは？
そもそも新規事業とは
新規事業とは、企業が長期的な成長を実現するために既存の枠を超えて新しい商品・サービスやビジネスモデルを市場に投入する取り組みです。売上や収益の拡大だけでなく、経営資源を最適に配分しながら事業ポートフォリオ全体を強化し、外部環境の変化に対応する力を高めることが目的となります。
その形はゼロからの創造に限らず、既存事業の延長線上での展開や、既存技術の応用、異業種との協業による革新など多様です。リスクや不確実性は避けられませんが、それらを戦略的に管理しながら新しい収益源を育てることは、企業の競争力を持続的に高める重要な手段となります。
新規事業が求められる理由とは
市場環境が急速に変化する現在、企業が安定的に成長していくためには、新規事業への取り組みが不可欠になっています。既存事業がどれほど順調に見えても、外部環境の変化や競合の台頭によって、突然その土台が揺らぐことは珍しくありません。特に最近は、消費者のニーズが細分化しやすく、技術革新のスピードも早いため、企業は従来のビジネスモデルだけで戦い続けることが難しくなっています。こうした背景から、多くの企業が次の収益源を確保するために新規事業に挑戦しています。
こうした背景から以下の3点が主に理由として上げられます。
- 市場環境の変化に対応するため
- 収益源を分散させるため
- 組織の活性化や人材育成を促せるため
新規事業を行う3つのメリット
既存事業の成長限界を突破できる
どんな企業でも、長く続けてきた事業には、ある時点で必ず“伸びにくさ”が出てきます。市場が成熟したり、競合が増えたり、顧客の価値観が変わったりと、理由はさまざまですが、どれも企業側だけの努力では覆せないことが多いものです。そのため、既存事業だけで成長を維持しようとすると、どうしても限界が見えやすくなります。
新規事業は、そうした行き詰まりを解消するための大きな突破口になります。これまでのビジネスモデルにとらわれず、別の角度から市場にアプローチできるため、企業の成長の「第2、第3の柱」をつくり出すことができます。
つまり、新規事業は“次の成長曲線”を描くための選択肢として、とても現実的かつ重要な存在なのです。
新たな顧客接点・データを獲得し事業ポートフォリオを強化できる
企業が長期的に安定して成長するためには、どれだけ多様な顧客と関わり、どれだけ深く顧客を理解できるかが大きく影響します。新規事業を立ち上げると、これまで接点のなかった顧客層や市場とつながることができ、そこで得たデータや知見が企業全体の資産として蓄積されていきます。
たとえば、これまで法人向けにサービス提供していた企業が、生活者向けの新サービスを展開することで、消費者の行動データやニーズの変化を直接つかめるようになる。すると、その発見が既存事業の改善につながることも珍しくありません。こうした相乗効果が増えるほど、事業ポートフォリオ全体の厚みが増し、会社としての耐久力も強まっていきます。
人材の成長・採用競争力を高められる
新規事業の立ち上げは、企業にとってはもちろん、社員にとっても大きなチャレンジです。未知の領域に自分の力で道を切り開いていく経験は、既存事業のルーティンだけでは得られない学びや成長をもたらします。特に、課題発見力や企画力、意思決定のスピードなどは、新規事業の現場だからこそ磨かれるスキルと言えるでしょう。
また、新規事業に積極的な企業は、外から見ても「挑戦できる環境がある会社」として魅力的に映ります。とくに若い世代の求職者は、安定よりも“成長できる環境”を重視する傾向が強いため、新規事業への取り組み姿勢そのものが採用力の強化につながります。つまり、新規事業は事業の成長だけでなく、企業文化や人材戦略にも大きな影響を与える取り組みなのです。
新規事業の立ち上げに必要なこと
人材
新規事業を立ち上げるとき、まず欠かせないのが「どんな人がその挑戦に関わるのか」という視点です。事業そのもののアイデアよりも、実は“誰がやるか”のほうが成功確率に大きく影響することは珍しくありません。具体的には以下の特徴を持った人が望ましいと考えられます。
- 固定観念に縛られず、必要であれば自分の役割の範囲を超えてでも動ける人材
- 自走できる人材
- 問題に自ら気づき、手を動かせる人材
しかし、最終的には、特別なスキルよりも、“この事業を前に進めたい”という意志を持つメンバーが揃っているかどうかが、新規事業の行方を左右すると言っても過言ではありません。
スキル
新規事業を上手く回すためのスキルは特別なものが必要だと思われがちですが、実はPDCAを高速で回せる能力の方が重要であり、マーケティング、プロダクト開発、財務、営業、プロジェクトマネジメントなど、多くの領域が絡み合いますが、それぞれのプロ専門家である必要はありません。
具体的には、
- わからない領域でも調べながら前へ進む力
- 状況を俯瞰して最適な意思決定ができる力
- 目的を忘れずにトライアンドエラーを繰り返せる力
もちろん、チームのなかに最低限の専門性を持つ人がいれば心強いことは確かですが、それよりも「必要な知識を吸収し、スピーディに試せる能力」が事業を走らせ続けるエンジンになるのです。
考え方
新規事業を成功へ導くためには、特別な才能よりも、どんな考え方でプロジェクトに向き合うかが大きく影響します。とくに重要なのは、「一度決めた方向性に固執しすぎないこと」です。実際の市場では、机上の計画がそのまま当たることのほうがめずらしく、想定外の結果が出て当然という前提で動く必要があります。
そのため、失敗を避ける思考ではなく、“小さく失敗し、大きく学ぶ”という姿勢が欠かせません。
早い段階で課題が見えれば、それはむしろ事業にとってのプラス材料です。改善点を見つけたら粘り強く修正し、必要なら方向転換も恐れず受け入れる。そんな柔らかさが新規事業には向いています。
また、ユーザーの声を丁寧に拾い続ける姿勢も欠かせません。作り手側の思い込みで進めてしまうと、どれだけ完成度の高いサービスでも「市場が求めていない」という理由で評価されないことがあります。常にユーザーの視点を忘れず、変化を歓迎しながら進めていく。この考え方こそが、新規事業推進の土台になるのです。
新規事業創出の成功事例
株式会社FUNPANY
セブンデックスは、大阪で誕生したクラフトポテト専門店「POTALU」の立ち上げにおいて、単なる飲食店の新規オープンではなく、まったく新しい事業コンセプトを創出することを目指しました。クライアントであるFUNPANY社が直面していたのは、限られた店舗面積という制約の中で、いかにユニークで話題性のある飲食体験を実現できるかという課題です。私たちはその制約をむしろ発想の原動力とし、市場調査や現地調査、ユーザー理解を徹底的に行い、フライドポテトを主役に据えたこれまでにない業態の可能性を導き出しました。手軽に楽しめ、居心地が良く、そして新しさを感じられる体験価値を核に据え、ブランドコンセプトから空間デザイン、メニュー開発、マーケティングまで一貫して支援。結果として、限られたスペースを強みに変えた覚えやすく話題性の高い業態を市場に送り出すことができました。POTALUは、制約条件を起点に独自の価値を設計し、調査とユーザー理解を基盤に一貫性のあるブランド体験を構築することで、新規事業がいかに差別化を実現できるかを示す、私たちにとっても象徴的なプロジェクトとなっています。
三井不動産株式会社
セブンデックスは、三井不動産様と共に、新規事業の構想段階から具体的な体験設計までを一貫して支援しました。プロジェクトの始まりは、アイデアの整理と提供価値の明確化から行いました。市場やユーザーの理解を踏まえ、事業として成立するための方向性を固め、その上で、UX/UIデザインの知見を活かし、ユーザー視点からの体験設計を進め、モックアップやプロトタイプを制作しました。複数のチームや事業フェーズにまたがる場面でも柔軟に対応し、バリュープロポジションの検討やサービスの骨格づくりを丁寧に積み重ねていきました。こうして、構想段階の抽象的なアイデアが、実現性の高い事業案として形を成し、三井不動産様のビジョンを具体化しました。この経験は、新規事業においてUX/UIが単なるデザイン領域を超え、事業の実現性そのものを高める重要な要素であることを改めて示すものとなりました。
日本特殊陶業株式会社
セブンデックスは、日本特殊陶業（NGKスパークプラグ／NTK）様の新規事業立ち上げにおいて、構想段階から伴走し、UXリサーチを軸に事業の具体化を支援しました。市場調査やユーザーインタビューを通じてターゲットや課題を明確化し、ペルソナやカスタマージャーニーを設計しました。サービスコンセプトの検証やプロトタイプ作成、市場規模算出まで行い、戦略へと落とし込みました。並行して、選抜メンバーを対象に対面型ワークショップを実施し、実務で再現可能なUX思考と姿勢を定着させました。知識の習得にとどまらず、社内でUXを推進できる“体現者”を育成し、結果として、事業構想の具体化と組織文化へのUX浸透を同時に実現し、今後の新規事業創出を支える強固な基盤を構築しました。
新規事業支援やブランディング支援に留まらず、企業や事業の「らしさ」を描き出すところからスタートし、戦略立案、デザイン、開発までを一気通貫で支援するデザインコンサルティングファームです。
プロジェクトを統括するメンバーには、事業責任者や起業家経験者が在籍しており、クライアントのご要望を踏まえつつ、市場全体を見据えた視点と将来の事業像から逆算する戦略的アプローチを提供。そのため、「何から手をつければ良いのか分からない…」という漠然としたお悩みを抱えるお客様からも、細かな疑問を一つひとつ解消できると高い評価を得ています。
また、マーケティング領域に限らず、デザインや広報の専門家も揃っているため策定したブランドが形骸化せず、レベルの高いアウトプットが常に提供することが可能です。
新規事業の初期段階からマーケティング戦略立案、クリエイティブ製作まで多岐にわたる施策をお任せしたい企業にオススメです。
弊社の実績を知りたい方は以下のページよりご覧ください
新規事業創出における補助金について
新規事業創出において経済産業省及び中小企業庁が運営している「中小企業新事業進出補助金」を知っていますでしょうか？
「中小企業新事業進出補助金」は、既存事業とは異なる“新市場・高付加価値”への進出に伴う設備投資等を支援し、中小企業の成長と賃上げを後押しする制度です。補助率は原則1/2、補助上限は従業員数に応じて2,500万〜7,000万円（賃上げ特例達成で3,000万〜9,000万円）で、下限は750万円です。
募集要件などもありますが、非常に新規事業が行いやすい環境が作られていますので、新規事業をお考えの方は参考にしてみてください！
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新規事業を成功させる3つのポイント
市場リサーチと顧客ニーズ分析を徹底させる
新規事業を成功させるうえで最初に欠かせないのが、市場や顧客についての深い理解です。どれだけ魅力的なアイデアがあっても、実際の市場とニーズからズレていれば事業として成立しません。だからこそ、立ち上げの初期段階では、想定しているターゲットが本当にその課題を抱えているのか、競合はどう解決しようとしているのか、丁寧に掘り下げる必要があります。
リサーチと聞くと堅苦しく感じるかもしれませんが、実際にはユーザーとの会話や、現場の観察、小さな仮説検証の積み重ねが中心です。数字だけでは見えてこない「本音」や「行動の理由」をつかむことで、提供すべき価値の輪郭がはっきりしてきます。このステップを曖昧にしたまま走り出すと、途中で軌道修正が難しくなるため、創業フェーズほど徹底的に顧客理解に向き合うことが不可欠です。
収益モデルとKPI設計で失敗リスクを最小化する
事業を成立させるうえで重要なのは、アイデアの魅力だけではありません。そのアイデアが持続的に収益を生み出す仕組みへと組み立てられるかどうかが、成功と失敗を分ける大きなポイントになります。どれだけニーズが強くても、収益化までの道筋があいまいだと、事業は続けられません。
収益モデルを考える際には、「誰に・何を・どんな形で提供し、どこでお金が発生するのか」を明確にすることが第一歩です。そこに、具体的なKPIや達成基準を紐づけておくことで、事業が順調に進んでいるのか、それとも早めに方向転換すべきなのかを判断できるようになります。
大切なのは、完璧な事業計画をつくることではなく、意思決定を誤らないための“計測指標”を持つことです。指標があれば、数字をもとに冷静な判断ができ、結果的に失敗のリスクも大幅に減らせます。
小さくテストしながらスピーディーに改善する実行プロセス
新規事業は、最初から完璧なサービスをつくろうとすると、時間もコストも想像以上にかかります。しかし、ユーザーの反応を見てみない限り、それが本当に求められているかはわかりません。だからこそ、必要最小限の形でいいので“まずは小さく試す”という姿勢がとても重要です。
特に最近では、プロトタイプや簡易版サービスを短期間で形にし、ユーザーの反応を確認しながら改善する流れが主流になっています。小さなサイクルを素早く回せば回すほど、サービスの完成度も高まり、無駄な投資を避けることにもつながります。
テストを繰り返すことで、自分たちの思い込みに気づいたり、ユーザーの意外なニーズを発見できたりと、新規事業ならではの“学び”が続々と蓄積されていきます。スピード感を保ちながら改善を重ねることで、事業は自然と磨かれ、立ち上がりの成功確率も高まるのです。
新規事業の失敗例
AMAZON
概要
Amazon Fire Phoneは、Amazonが2014年に発売した初のスマートフォンで、3D視差効果を使った「Dynamic Perspective」や、商品を撮影するだけでAmazonで購入できる「Firefly」など、独自機能を売りにしたデバイスでした。AmazonのPrimeサービスやKindleなどのエコシステムと連携させることで、ユーザーの生活をAmazon中心に統合する狙いがありました。しかし、特徴的だった3Dディスプレイは実用性が低く“ギミック”と受け取られ、Google Play非対応のFireOSによりアプリが少ないという致命的な欠点も抱えていました。さらに高価格帯での販売戦略が顧客ニーズとマッチせず、成熟したスマホ市場に後発として参入したことも災いし、発売から約1年で生産終了に追い込まれました。
| 顧客ターゲット | Amazonヘビーユーザー、ガジェット好き、米国ミドル層 |
| 失敗要因 | ・3D表示などの差別化機能が価値につながらず“ギミック化” ・Google Play非対応でアプリ不足 ・高価格設定で顧客層とミスマッチ ・iPhone / Samsung が支配する市場に後発参入 ・トップダウンに偏った戦略でユーザー価値の検証不足 |
| その後の動き | 1年で撤退。 Amazonはスマホから手を引き、代わりにEcho・Fireタブレット・Fire TVなどホームデバイス領域へ集中し成功。 |
セブン&アイ
概要
セブンペイは、セブン＆アイ・ホールディングスがグループのキャッシュレス戦略を強化する目的で2019年7月に開始した独自のスマホ決済サービスです。セブンイレブンやイトーヨーカドーなどグループ店舗で統一的に使える決済基盤を構築し、アプリやポイント、ECと連携した独自エコシステムの構築を狙っていました。しかしサービス開始直後から、二段階認証の欠如をはじめとするセキュリティ設計の甘さが露呈し、大量の不正利用が発生。SNSやメディアで批判が拡大し、ユーザーからの信頼を大きく失う事態となりました。結果として、開始からわずか数か月で新規登録停止、サービス終了の判断が下されました。
| 顧客ターゲット | セブンユーザー、イトーヨーカドー利用者、ポイント統合を求める一般消費者 |
| 失敗要因 | ・二段階認証なしの脆弱なセキュリティ ・不正利用多発による信頼喪失 ・PayPay等の競合優位が強い市場に後発参入 ・社内デジタル体制の不足 ・独自Payの利便性が弱く、他サービスとの差別化不足 |
| その後の動き | 数か月で事実上撤退。 セキュリティ強化とDX組織再編を進め、現在は他社Pay中心のキャッシュレス対応に移行。 |
新規事業が失敗する企業の特徴
大企業が新規事業を行う際の問題・課題
大企業の場合、組織が大きいがゆえの“動きづらさ”が新規事業の足かせになりがちです。関係者が多く意思決定に時間がかかるため、スピードを求められる新規事業とは相性がよくありません。また、既存事業が安定しているほど、新規事業に長期投資する文化が根づきにくく、挑戦より慎重さが前面に出てしまうこともあります。さらに、社内の評価制度が失敗を許しづらいため、挑戦する側がリスクを取れず、結果として無難な企画に落ち着きやすい点も課題です。
大企業が陥りがちな新規事業の型
大企業で多いのは、「計画を作り込みすぎて動きが遅くなる」型です。綿密な資料作成に時間をかける間に市場が変わってしまうことも珍しくありません。また、“空いている人材”だけでチームを編成してしまい、本当に必要なスキルや熱量が揃わないままスタートしてしまうケースもあります。さらに、流行のキーワードに寄せた企画が先行し、顧客課題が置き去りになる傾向も見られます。
中小企業やスタートアップが行う際の問題・課題
中小企業やスタートアップの場合、まず直面するのが“リソースの不足”です。限られた人員と予算のなかで新規事業と既存事業を両立させるのは容易ではありません。また、経営者やメンバーが現場業務を兼任しているため、戦略を考える時間が十分に取れず、良いアイデアが形にならないまま流れてしまうこともあります。スタートアップ特有の課題として、スピード重視のあまり、顧客理解の浅い状態で突き進んでしまうリスクもあります。
中小企業やスタートアップが陥りがちな新規事業の型
よく見られるのは、「既存顧客の延長線上でしか考えられない」型です。市場全体を見られず、新しい顧客層や課題に視点を向けづらくなってしまいます。また、早期の売上を求めすぎて、検証前に事業を拡大しようとして失敗するパターンも多いです。さらに、プロダクトを完璧に仕上げてから出そうとするあまり、市場に出るタイミングが遅れ、チャンスを逃すケースも少なくありません。
新規事業の進め方
事業進出する領域・ドメインの策定
新規事業を進めるうえで最初に向き合うべきなのが、「自社はどの領域で戦うのか」という方向づけです。ここが曖昧なまま進むと、アイデアも検証もぶれやすくなり、結果的に事業の軸が定まりません。自社の強みや既存のアセット、伸びている市場の動きなどを総合的に見ながら、どんなドメインなら勝ち筋があるのかを見極めることが重要です。
ボトルネック・課題の特定
領域が定まったら、その市場や顧客が抱える課題を深く理解するフェーズに入ります。ここでは、表面的な不満だけでなく、行動の背景にある“本当の困りごと”に目を向けることがポイントになります。今のやり方でなぜ課題が解決されていないのか、その原因となるボトルネックを丁寧に探ることで、後の企画やプロダクト設計がブレにくくなります。
市場調査
課題が見えてきたら、それがどれほどの市場規模を持つのか、競合はどのように解決しているのかを調べていきます。数字の裏側にあるユーザーの行動や選択理由を読み取りながら、自社が入り込める余地を探す作業です。調査といっても難しく考える必要はなく、ユーザーインタビューや競合サービスの利用など、小さな行動の積み重ねが最も役に立ちます。
事業計画の作成
方向性が固まった段階で、収益モデルやKPI、実行ロードマップを整理します。ここでは完璧な計画をつくる必要はありません。あくまで、意思決定を誤らないための“判断基準”を言語化するイメージです。誰に価値を届け、どんな形で収益を得るのか。どの数値が伸びれば成功に近づくのか。こうした基準が明確になることで、プロジェクト全体の迷いが減ります。
撤退基準の決定
新規事業では、成功以上に“引き際の見極め”が重要になる場面があります。熱量を持って挑戦しているからこそ、途中でやめる判断は難しくなりがちですが、冷静に撤退ラインを決めておくことで、無駄な投資を最小限に抑えられます。売上・ユーザー数・継続率など、客観的に判断できる指標を元に基準を決めておくと、感情に左右されずに意思決定ができます。
テストマーケティングの実施
事業計画が整ったら、すぐに本格ローンチするのではなく、小さくテストするプロセスが欠かせません。プロトタイプや簡易版のサービスでも十分で、実際にユーザーがどう反応するかを確かめることに意味があります。この段階で得られる気づきは、机上では見えてこなかった“リアルなニーズ”に近く、事業の成否を左右するものにもなり得ます。
リリース・成果検証
テスト結果を踏まえて改善を重ねたら、いよいよ正式リリースです。ただし、ここで終わりではありません。リリース後もKPIをもとに数字の動きを観察し、課題を見つけては改善を続ける必要があります。実際の市場で得られるデータは、机上の仮説を上回る価値を持っています。ユーザーの反応を素直に受け取りながら、事業を育てていく姿勢が欠かせません。
最初の一歩から、最後の成果まで伴走します
新規事業はワクワクする挑戦であると同時に、多くの不安や課題がつきまとうものです。セブンデックスは、構想づくりからブランド構築、UX/UI設計、マーケティングまで、一貫してサポートします。単なる外注ではなく、社内の一員のように寄り添い、事業の成長を共に喜べる存在でありたいと考えています。あなたの描くビジョンを、確かな成果へつなげましょう。
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