新規事業に取り組む——それは、企業にとって大きな挑戦であり、未来を創る営みでもあります。
しかし現実には、「何から手をつけるべきか分からない」「アイデアはあるが、事業化に踏み出せない」といった声が少なくありません。特に大企業の中で、少人数のチームが変革を起こすには、明確なプロセスと戦略が不可欠です。
この記事では、新規事業「創出」に必要な考え方や進め方を、アイデアから事業化・スケールに至るまで、体系的に解説します。ぜひご覧ください。
目次
新規事業「創出」とは何か？なぜ今、求められているのか
「新規事業立ち上げ」との違い
「新規事業創出」とは、既存の事業の延長線上ではなく、ゼロから新しい価値を創り出す取り組みです。一般的な「事業立ち上げ」とは異なり、企業としての中長期的な成長軸や、これまでアプローチできなかった市場の開拓を目的としています。特に近年では、企業規模を問わず“自社の未来をつくる”戦略的活動として注目されています。
市場・技術・人材の変化と既存事業の限界
市場環境の変化、技術の進化、働き方や価値観の多様化が進む中で、従来のビジネスモデルや収益構造のままでは持続的成長は望めません。特に大企業においては、既存事業の収益性が頭打ちになる中、次の収益の柱を見つけ出す必要性が高まっています。その解として、新規事業創出は不可避な経営課題となっています。
新規事業創出を仕組み化出来ないと起きること
「やりたい人が頑張る」という属人的なアプローチでは、いずれ限界が訪れます。仮に優れたアイデアが出ても、戦略や体制が不在であれば、PoCで止まり、事業化まで到達しません。新規事業を“仕組み”として捉え、組織として継続的に取り組む体制を構築することが成功への鍵になります。
「新規事業」ついて詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
新規事業創出が進まない３つの壁
新規事業の重要性は理解しているものの、思うように前進しないケースは少なくありません。その背景には、多くの企業が共通して直面する“見えにくい壁”が存在しています。
戦略・テーマが曖昧なまま「アイデアソン」だけ乱発
戦略のないままアイデア創出イベントを繰り返しても、具体的な事業にはつながりません。「何のために」「誰のために」「どの領域を攻めるのか」が定まらない状態では、熱量の高い提案も方向性を見失いがちです。
アイデアからPoCまでは行くが、事業化・スケール手前で消える
実証実験までは進めるものの、資金・人材・意思決定の壁を越えられず、事業化直前で止まってしまうケースが多く見られます。このフェーズを越えるには、単なる“現場の熱意”だけでなく、経営層の支援や組織的な合意形成が不可欠です。
個人の熱意に依存し、組織的な仕組みになっていない
特定の個人の努力に依存する体制では、継続性や再現性が担保されません。新規事業は「文化」であり、「プロセス」であり、「仕組み」です。属人的なプロジェクトから脱却し、組織として支え合う基盤づくりが求められています。
新規事業創出の５つのプロセス
新規事業の成功確率を高めるには、「思いつき」ではなく、再現性あるプロセスとして設計・運用することが重要です。ここでは、新規事業創出活動の全体像を5つのステップに整理してご紹介します。
01.企業戦略と探索領域の設定
新規事業を始める際、まずやるべきことは「なぜ今、何を狙うのか」を企業戦略と紐付けて明確にすることです。経営ビジョンや中期計画に沿って、成長領域・技術資産・社会課題などから探索対象を絞り込みます。
これにより、アイデア創出の方向性がぶれにくくなり、意思決定のスピードも上がります。社内からの納得感を得る意味でも、このステップの透明性が重要です。
02.テーマ設定
探索領域が決まったら、その中で「誰の、どんな課題を、どう解決するのか」を具体化するテーマ設定を行います。テーマは単なるアイデアではなく、“解決すべき課題構造”として定義されるべきです。
ここで曖昧なまま進めると、PoC段階で迷走するリスクが高まります。テーマは、ビジネス上の意味とユーザー価値の両方を満たすかを基準に見極めることが肝心です。
03.アイデア創出
設定されたテーマをもとに、仮説やインサイトを起点としたアイデアを量・質の両面から出していきます。フレームワークや発想ツールを活用し、アイデアの偏りや思考の限界を超える仕組みを取り入れることが有効です。
顧客価値・実現性・事業性の3軸でアイデアを整理することで、実行に耐えうる構想へと進化させられます。ブレストだけでなく、アウトプットのプロトタイピングまで見据えて設計しましょう。
04.検証、PoC
選定したアイデアが市場や顧客に受け入れられるかを、小規模なプロトタイプやPoCを通じて検証します。検証の目的は“正解を当てること”ではなく、“仮説を潰して学ぶこと”です。
KPIを設定し、どの条件で成立するか・しないかを定量的に見極める設計が不可欠です。この段階でスピード感とフィードバックループを意識することで、学習効率が格段に上がります。
05.事業化、スケール/ポートフォーリオ管理
検証フェーズを通過したアイデアは、いよいよ収益化・事業化のステージへと移行します。ここでは事業モデルの最終設計、組織・人材の確保、法務・業務プロセス整備など実行面の検討が本格化します。
また、複数の新規事業を並行で走らせる場合は、継続判断や投資配分を最適化する“ポートフォリオ管理”が必要です。経営との定期レビューや撤退基準の明確化も、この段階での成否を左右します。
新規事業アイデアを創出するための具体的な方法
フレームワークを用いたアイデア創出｜代表的な３つをご紹介
アイデア創出には一定の“型”があると、議論が進みやすくなります。以下のフレームワークは実際の現場でもよく使われる実践的な手法です。
●マンダラート
図のように、マンダラートは中心のテーマから連想的に思考を広げ、アイデアを可視化・構造化できる手法です。視覚的に整理できるため、メンバー間の思考の違いや発想の方向性を早期に共有できます。
短時間で幅広いアイデアを出す“発散フェーズ”に特に効果的です。テーマが漠然としている初期段階で活用すると、抜け漏れを防ぐことができます。
●SCAMPER
SCAMPERは「Substitute（代替）」「Combine（結合）」「Adapt（応用）」など、7つの視点で既存のものを再解釈するフレームワークです。既存資産の活用やビジネスモデルの再構築に強く、イノベーションの“きっかけ”を作るのに適しています。
発想が行き詰まったときの突破口にもなるので、定期的に視点を変えるために取り入れる企業も多くあります。改善アイデアから新価値を創出する際にも活用できます。
●３C✕ジョブ理論
3C（Customer、Competitor、Company）の分析にジョブ理論を掛け合わせることで、顧客の“真の目的”と自社の提供価値の接点を見出せます。顧客がプロダクトを“選ぶ理由”を深堀することで、思い込みではない本質的なニーズに到達できるのが大きな特徴です。
競合と差別化する視点、顧客体験をデザインする視点の両方を提供してくれます。戦略フェーズから企画・検証まで汎用性の高いフレームです。
●その他有効なフレームワーク
- ビジネスモデルキャンバス：ビジネス構造を可視化しながら整理する。
- エコシステムマップ：業界構造や協業先の関係を描き、視野を広げる。
- カスタマージャーニーマップ：顧客体験をストーリーで捉え、改善余地を可視化する。
インプットから発想するアイデア創出
アイデアは“自分の中からひねり出す”ものと思われがちですが、実は良質なインプットこそが発想の源になります。現場の声や他社事例といった外部情報をうまく取り入れることで、仮説の幅が広がり、実行可能性の高いアイデアにつながります。
顧客インタビュー・現場観察
机上の戦略だけでは見えない“現場のリアル”を把握するには、顧客との対話や実際の利用シーンの観察が欠かせません。特に「不満を感じている瞬間」「工夫している行動」には、新たな事業アイデアのヒントが多く隠れています。
インタビューは定量ではなく“定性”を重視し、感情の揺れや言葉の裏側に注目することがポイントです。最終的には、仮説の裏付けやPoCの方向性を見出す材料にもなります。
先行事例リサーチ
他社や他業界の先行事例を調査することで、自社の強みを活かした応用・転用の可能性が見えてきます。特に異業種との“ずらし”を活かすことで、まだ競合の少ない市場や切り口を見つけやすくなります。
成功事例だけでなく、失敗事例から“なぜうまくいかなかったか”を学ぶ視点も重要です。アイデアの独自性だけでなく、実現性や拡張性を加味して比較検討できるとベストです。
新規事業創出を成功させるポイント
✓.経営層のコミットメントを得る
新規事業は短期的な成果が見えにくいため、経営層の理解と長期的な支援が不可欠です。明確な戦略位置づけと予算・人材の優先配分がなければ、現場主導のプロジェクトは途中で失速しがちです。成功事例の多くは、経営トップが“旗を振ったかどうか”に起因しています。
✓.“失敗を許容する場”を設計する
新規事業では、不確実性の中で仮説検証を繰り返す構造が前提です。早期の失敗は“学び”と捉え、検証フェーズに対して適切な評価基準を設ける必要があります。PoCやMVP段階で失敗を責める文化があると、挑戦自体が消えてしまいます。
✓.社内の巻き込みと横断連携を意識する
アイデアの事業化には、マーケティング・営業・開発など複数部門の協力が不可欠です。初期のうちから関係者を巻き込み、目的を共有しておくことで、組織的な障壁を最小限に抑えられます。部署横断の“チームづくり”がスケール段階のスピードに直結します。
✓.短期KPIと長期ビジョンの両立
新規事業は成果が見えにくいため、短期では“動いている実感”を得られるKPIが必要です。一方で、チームが目指す長期の世界観や価値創出の方向性も言語化しておくべきです。両者がかみ合うことで、現場の判断と経営の意思決定がスムーズになります。
✓.属人化を防ぎ、仕組みに落とし込む
新規事業が一部の熱意ある人材に依存している状態では、継続性も再現性も生まれません。ノウハウやプロセスを言語化・共有し、誰でも使える「仕組み」に変えることが求められます。特に検証プロセスや意思決定のルールは、形式知として蓄積していくことが重要です。
これらのポイントを意識することで、新規事業は“偶然の成功”ではなく、“再現可能な成果”へと近づきます。戦略と現場をつなぐ仕組みこそが、持続的な価値創出の土台になります。
セブンデックス創業者・代表取締役の堀田氏が語る、新規事業立ち上げを成功に導くためのポイントを知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
新規事業創出の成功事例を紹介
新規事業の成功事例には、いくつかのパターンがあります。今回は、「既存技術の転用」「顧客課題の再定義」「オープンイノベーション」の3つに分けて、それぞれの代表的な事例をご紹介します。
既存技術の転用で新市場を開拓した例
●ソニー株式会社｜ソニーのイメージセンサー事業
ソニーは本来カメラやテレビ向けに使われていたイメージセンサー技術を、スマートフォンや車載カメラ、さらには産業機器向けへと展開し、新たな収益柱を築きました。
成功の背景には、自社技術を“用途ベース”ではなく“機能ベース”で再定義し、他産業のニーズに着目したマーケティングと技術営業体制があります。
このような転用型の事業開発は、自社が持つコア技術の「汎用可能性」と「未開拓の市場マッチ」を定量的に棚卸しすることで再現が可能です。
技術部門とビジネス部門が連携し、探索→実証→展開の仕組みを整えていたこともスケールの鍵となりました。
顧客課題起点で既存ビジネスを再定義した例
●プロクター・アンド・ギャンブル｜P&GのOral‑B iO
P&Gは、電動歯ブラシ「Oral‑B iO」で、“歯を磨く”ではなく“セルフケアを管理する”という新たな顧客体験を提供しました。
顧客が本当に求めていたのは、歯磨きではなく「手間なくきちんとケアできているという安心感」だったという、ジョブ理論に基づく再定義が成功の要因です。
UXリサーチやユーザーテストを通じて、課題構造を徹底的に可視化し、製品だけでなくアプリやデータ連携まで含めた体験設計を行った点が差別化の源泉となりました。
このような成功は、機能よりも“顧客の生活文脈”から出発するプロダクト設計により再現性が生まれます。
オープンイノベーションや社内ベンチャーの例
●ボッシュ・グループ｜ボッシュのOpen Boschプログラム
ドイツの自動車部品大手・ボッシュは、スタートアップと積極的に協業する「Open Bosch」というベンチャークライアント制度を通じて、複数の新規事業を創出しています。
成功のポイントは、自社の技術課題や成長ドメインを明確にした上で、それに合致する外部パートナーを“顧客”として扱うアプローチです。
スタートアップには資金提供ではなく「実証フィールド」と「リアルなニーズ」が提供されるため、双方にメリットがあり、早期の事業検証が可能になります。
このモデルは、内部にないスピード・視点・技術を外部から取り込みつつ、自社の探索力を組織として保ち続ける再現性ある仕組みと言えます。
新規事業の成功事例について、より詳しく知りたい方はこちらの記事をご覧ください。
まとめ
新規事業の創出は、偶然のひらめきではなく、戦略とプロセスに基づいた継続的な取り組みです。
本記事で紹介したフレームワークや進め方を活用することで、属人的ではない、再現性ある仕組みとして事業開発を行うことが可能になります。
成功の鍵は、組織としての意思決定と実行力、そして顧客起点で価値を生み出す視点にあります。
これからの時代を切り拓く力を、自社の中に根づかせていきましょう。
新規事業支援ならセブンデックスにおまかせ
戦略的にブランドを育てていくことは、新規事業を軌道に乗せ、企業の成長を加速させるうえで欠かせないプロセスです。
単に戦略を描くだけでなく、それを的確に表現し、ユーザーに伝わるクリエイティブを実現し、継続的に改善していく——この一連のプロセスをワンストップで行えるパートナーは多くありません。
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