新規事業の成功に必要な市場調査とは？～手法・プロセス・ポイント・役立つフレームワークまで徹底解説！～

新規事業は、検討段階ほど情報が少なく、判断の前提が揺れやすい領域です。アイデア自体は魅力的でも、顧客が本当に困っているのか、どの層が最初に買うのか、既存の代替手段より選ばれる理由を作れるのかが曖昧なまま進むと、後工程で大きな手戻りが起きます。

そこで重要になるのが市場調査です。市場調査は「市場規模を調べる作業」ではなく、顧客・競合・市場環境に関する情報を集め、事業判断に使える形に整理するプロセスです。本記事では、市場調査が必要な理由を押さえたうえで、具体的な手法を定量・定性に分けて解説します。読み終えたときに、調査の全体像と次のアクションが整理できる状態を目指します。

市場調査とは？

市場調査とは、市場・顧客・競合に関する情報を収集し、分析し、意思決定に活かす活動です。新規事業で重要なのは、調査結果を「よく分かった」で終わらせず、仮説の検証と判断に結び付けることです。ここが曖昧だと、情報は増えても意思決定は進みません。

新規事業における市場調査の必要性

新規事業に市場調査が必要なのは、主に3つの理由があります。

まず、顧客課題が“本当に存在するか”を確かめるためです。企画側が価値だと思うものが、顧客側にとっては優先度が低いケースは珍しくありません。市場調査によって、課題の実在性（困る場面があるか）、頻度（どれくらい起きるか）、深刻度（放置できないか）を確認できます。

次に、市場の構造を理解し、勝ち筋を探るためです。需要があることと、事業として成立することは別問題です。誰が意思決定するのか、予算はどこから出るのか、価格はどのように受け入れられるのか、参入障壁は何か。こうした構造を把握すると、狙うべき顧客層や提供形態、初期の攻め方が現実的になります。必要な箇所は「可能なら統計で裏付け」を行い、社内の意思決定に耐える形にしていきます。

そして、競合と代替手段を踏まえて差別化を設計するためです。競合は同業サービスだけではありません。顧客が今行っている運用（Excel、外注、社内の手作業）も代替手段として比較対象になります。市場調査で比較軸を整理できると、「どこで勝負するか」「どの不安を潰すか」が明確になります。

新規事業における市場調査のメリット

市場調査のメリットは、情報が増えること以上に、意思決定が前に進む点にあります。

特に新規事業では、後になって「想定していた顧客が違った」「導入が成立しない」「支払い意欲がない」といったズレが発覚すると、損失が大きくなります。市場調査を行えば、そのズレを早い段階で見つけ、方向転換や検証計画の見直しにつなげられるため、手戻りを減らせます。

また、ズレが少ない状態で議論できるので、社内合意も取りやすくなります。ターゲットや課題、競合の整理ができていると、「なぜこの市場に取り組むのか」「なぜこの価値提案なのか」を説明しやすく、稟議や体制づくりが進みます。

そして、合意形成と並行して、次に何を検証すべきかも見えてきます。新規事業では検証項目が多く、すべてを同じ強度で試すことはできません。市場調査で不確実性の高い論点が明確になると、PoCやテストの設計が具体化し、学習サイクルを回しやすくなります。

新規事業について詳しく知りたい方は、こちらをご覧ください。

新規事業創出完全ガイド｜アイデア・フレームワーク・ポイントまで一気通貫で解説

市場調査の具体的な手法

市場調査は大きく定量調査と定性調査に分かれます。定量は「どれくらい」を数値を根拠に把握するのが得意で、定性は「なぜそうなるか」を理由や文脈とともに深く理解するのが得意です。新規事業では、定量で全体感を掴み、定性で判断に必要な解像度まで深掘りする、という組み合わせが基本になります。

定量調査（数で傾向を見る）

アンケート調査（定量）

アンケートは「同じ設問を同条件で多人数に聞く」調査で、実施形態は主に次のとおりです。課題の有無・困り度・代替手段の利用状況などを“割合”で掴みたいときに向きます。ターゲットの中で「どの層が強く困っているか」を切り分ける用途でも有効です。

インターネット調査：Webフォーム／調査パネル／メール配信（BtoBならリスト配信も）
電話調査：架電で回答取得（短い設問向き。BtoBの意思決定者に当てたいときに使われる）
郵送調査：紙の調査票を郵送（特定の名簿や会員に対して実施しやすい）
FAX調査：FAXで送付・回収（業界によっては現役。BtoBで受付されやすい場合がある）
街頭／会場調査：会場で端末や紙で回答（ターゲットが特定の場所に集まる場合に有効）

実務では、ターゲットがオンラインにいるならWeb、意思決定者に当てたいなら電話、特定業界で紙文化が強ければFAX・郵送、という選び方になります。

データ調査・分析（定量寄り）

既存データを集めて分析する「デスク調査」で、実施形態は「集める場所」と「データの種類」で分かれます。短時間で市場の当たりをつけたいときや、インタビュー・アンケートの前に仮説と論点を整理したいときに使いやすい手法です。

公開データの収集：官公庁統計、自治体データ、業界団体資料、企業のIR/公開情報
有料データ／レポート：市場レポート、業界DB、POSデータ等（入手できる範囲で）
社内データ分析：問い合わせログ、商談記録、受注/失注理由、サポート履歴、アクセス解析など
Webデータの観測：検索需要の変化、口コミやレビューの傾向（扱いは慎重に）

ここは「どのデータを使うか」より、対象範囲・期間・定義を揃えて比較できる形にするのが作業の中心になります。

テスト型調査(定量寄り)

実際の反応（行動に近い指標）で見るタイプで、実施形態は次のようなものが典型です。「本当に反応が取れるか」を早く確かめたいときに有効で、特に訴求軸やターゲット仮説の優先順位付けに向きます（※強い結論を出すには追加検証が必要な場合があります）。

LPテスト：LPを作って問い合わせ／資料請求／登録などの反応を見る
広告テスト：訴求を変えてクリックやCVの差を見る
A/Bテスト：見せ方・文言・価格表示などを出し分けて比較する（Webがある場合）
コンセプトテスト：複数案を提示し、理解度・魅力度・懸念を数で取る（主にWeb/会場）
試験販売／トライアル：限定提供して継続率や利用頻度を見る（可能な場合）

「テスト型」は、何を1つ検証するかを決めたうえで、最小構成で実施するのが基本です。

定性調査（理由や文脈を深く知る）

インタビュー調査（定性）

インタビューは「会話で深掘りする」調査で、実施形態は以下が中心です。課題が生まれる背景や意思決定の流れ（なぜそうするのか）を把握したいときに向きます。定量で見えた傾向の理由を確認する用途でも使われます。

オンライン（Zoom等）：場所を選ばず実施しやすい。録画・記録もしやすい
電話：短時間で数をこなしやすい。表情は見えないが実務ではよく使う
対面（訪問）：現場の状況も一緒に把握しやすい（BtoBで特に有効）
街頭インタビュー：BtoCでその場の対象者に当てやすい（短め・スクリーニング必須）
グループインタビュー（FGI）：複数人で会話してもらい、論点を広げる（オンライン/会場）

「街頭」はスピードが出ますが深掘りは難しく、深掘りならオンライン/電話/対面が主戦場、という整理になります。

観察／テストリサーチ（定性）

「言っていること」ではなく「実際の行動・つまずき」を見る調査で、実施形態は次のとおりです。本人の説明だけでは見えない課題（手順の非効率、迷い、誤解）を見つけたいときに有効です。提供価値やUXを磨く段階で役立ちます。

現場観察（同席・シャドーイング）：業務や購買の流れを横で見て把握する
ユーザビリティテスト：試作品や画面を触ってもらい、迷う点を観察（対面/オンライン）
コンテキスト調査（状況下インタビュー）：作業しながら説明してもらう（対面が強い）
日記調査（ダイアリー）：一定期間、体験や困りごとを記録してもらう（オンライン）

ここは「観察できる環境があるか」で、現場型かオンラインテスト型かが決まります。

覆面調査（定性）

顧客になりきって体験を評価する調査で、実施形態は次の通りです。競合の導線・説明・安心材料を“体験として”把握したいときに向きます。机上比較よりも差別化のヒントが出やすく、提案設計にもつながります。

店舗／対面の覆面：来店〜接客〜購入まで体験
電話の覆面：問い合わせ対応、案内の仕方、説明の分かりやすさを見る
Webの覆面：サイト回遊、資料請求、見積依頼、チャット対応などを体験

「どこで不安が減るか」「どこで迷うか」が体験として分かるのが強みです。

社内・現場ヒアリング（定性）

社内の一次情報を引き出すもので、実施形態は以下が現実的です。外部調査の前に論点を絞りたいときや、現場の知見から導入障壁・比較軸の仮説を作りたいときに効果的です（ただし偏りは前提として扱います）。

関係者ヒアリング（1on1）：営業／CS／現場／企画などから具体事例を回収
ワークショップ形式：付箋やテンプレで「課題・障壁・比較軸」を構造化
同行（営業同席／現場同席）：会話や運用の実態を観察して解像度を上げる
ログ読み合わせ：問い合わせ・商談記録を一緒に読み、論点を整理する

社内ヒアリングは速い反面、偏りも出るので、外部調査の設計材料として使う位置づけが合います。

市場調査のプロセス

市場調査は「情報を集める」ことが目的ではなく、最終的には意思決定の材料を揃えるために行います。新規事業で失敗が起きやすいのは、調査結果が整理されないまま判断に使われたり、逆に調査が目的化して終わってしまったりするケースです。ここでは、実務で回しやすいプロセスを5つのステップに分けて整理します。

調査目的の明確化

最初にやるべきは、調査の目的を「何を決めるための調査か」という形で明文化することです。新規事業の初期では、目的が曖昧だと調べる範囲が際限なく広がり、結局判断が進みません。

例えば、目的は次のように言語化できます。

この事業領域に参入する価値があるか（市場性の確認）
想定ターゲットは本当に課題を抱えているか（課題仮説の検証）
どの価値提案なら選ばれそうか（提供価値の検証）
価格や導入条件は成立するか（収益性・実現可能性の確認）

この段階で、結論の形も合わせて決めておくと後が楽になります。たとえば「Go / No-Go」「次に検証すべき仮説の優先順位」「狙うターゲットの絞り込み」など、アウトプットの形式を先に置くイメージです。

調査方法の策定

目的が決まったら、それを満たすための調査方法を設計します。ポイントは、いきなり“全部やる”にしないことです。新規事業では、時間とコストに制約があることが多いため、「最小限の調査で最大の学びを取る」設計が求められます。

設計では、次の観点を揃えます。

誰に聞く／何を調べるか（ターゲットと論点）
定量と定性の使い分け（どれくらい／なぜ）
どの順番でやるか（先に当たり→次に深掘り、など）
どこまでを“十分”とするか（判断に必要な精度）

たとえば、最初は公開情報や社内情報で仮説を整理し、次に小規模なインタビューで課題の実在性を確認し、その後にアンケートで傾向を押さえる、といった組み立てが現実的です。テスト型調査を挟む場合も、「何を検証したいか」を先に固定してから設計します。

調査実施・データ収集

調査を実施する段階では、データの集め方そのものよりも「後で解釈できる形で集める」ことが重要です。新規事業では、調査対象が限られやすく、結果がぶれやすいからです。

アンケートなら、回収前に設問の意図が揃っているかを確認し、必要なら小さく試してから本実施します。インタビューなら、録音・メモの取り方、質問の順序、深掘りの仕方を揃え、比較できる状態を作ります。データ調査の場合は、出典・期間・対象範囲・定義を明記し、後から条件が追えるように整理します。

この段階で大切なのは、調査で得た情報を「そのまま」積み上げないことです。調査後の分析に備えて、共通の観点（課題、代替、選定基準、障壁など）で分類できるようにしておくと、次のステップがスムーズになります。

データ分析と仮説検証

データが集まったら、分析で終わらせず、必ず仮説検証までつなげます。新規事業の市場調査では、分析の目的は「きれいなレポート」ではなく、判断に必要な不確実性を減らすことです。

進め方としては、以下の順で整理するとブレにくくなります。

事前に置いた仮説を一覧化する（課題仮説、顧客仮説、価値仮説など）
収集した情報を、仮説を支持する材料／否定する材料に分ける
まだ判断できない論点を明確にし、次の検証計画に落とす

ここで重要なのは、「都合の良い解釈」をしないことです。新規事業の初期は期待が先行しやすいため、反証情報こそ丁寧に扱う必要があります。定量と定性が食い違う場合は、どちらかを切り捨てるのではなく、「質問設計が適切だったか」「対象者がズレていないか」「前提の定義が揃っているか」を見直し、追加の検証につなげます。

調査結果に基づく意思決定

最後は、調査結果をもとに意思決定を行います。新規事業では、ここが曖昧だと「調査はしたが、結局何も決まらない」という状態になりがちです。意思決定は、次のような形に落とし込むと実務で動かしやすくなります。

ターゲットを絞る（最初に狙う顧客層を決める）
提供価値の軸を決める（差別化ポイントを固定する）
次に検証する仮説を決める（PoCやテストの設計に落とす）
継続／中止／方向転換を判断する（Go / No-Go）

このとき、判断基準を明確にしておくと合意形成が進みます。たとえば「特定の課題が一定頻度で発生している」「代替手段に明確な不満がある」「導入障壁が許容範囲に収まる」といった、事業として成立する条件を言語化しておくイメージです。必要に応じて「（可能なら統計で裏付け）」を挟み、意思決定の根拠を強化します。

市場調査で注意すべきポイント～新規事業成功のために～

市場調査はやり方次第で、意思決定を加速させることも、逆に混乱させることもあります。新規事業で特に注意すべきポイントを3つに整理します。

調査ターゲットの明確化

市場調査がブレる最大の原因は、ターゲットが曖昧なまま調査を始めることです。「誰の課題を解くのか」が定まらないと、集まる情報が散らばり、結論も曖昧になります。

ターゲットは、理想像を描くだけでなく、調査のために「条件」を置いて切り分けます。BtoBなら業種・規模・部門・役職、BtoCなら属性・状況・利用シーンなど、最初は粗くても良いので、調査対象を明確にします。ターゲットが複数ある場合は、混ぜずに分けて調べるほうが、結果の解釈がしやすくなります。

仮説先行の調査設計

新規事業の市場調査は、ゼロから網羅的に調べるものではありません。仮説がないと、調査項目が増え続け、結局「分かったこと」が積み上がるだけで意思決定に結びつきません。

実務では、最初に仮説を置き、仮説を検証するために調査を設計するのが基本です。重要なのは、仮説を“当てに行く”ことではなく、外れる可能性も含めて確認することです。仮説が外れた場合に、次の仮説へ切り替えられる設計にしておくと、調査は意思決定のための活動になります。

情報の正確性

市場調査は、情報の正確性が担保されないと意思決定を誤ります。特に注意したいのは、数字やデータの扱いです。市場規模や成長率を扱う場合は、定義（何を市場に含めるか）、対象範囲、期間、出典を揃えないと比較ができません。「（可能なら統計で裏付け）」をする場合でも、出典を明確にし、前提が変わらない形で整理する必要があります。

また、インタビューや社内ヒアリングの情報は一次情報として価値がありますが、偏りが出やすい点も理解しておくべきです。特定の顧客層の声だけで結論を出さず、必要に応じて別の層で検証する、定量で傾向を確認するといった補完の設計が重要です。

市場調査で役立つフレームワーク

フレームワークは、情報を「漏れなく・重複なく」整理し、意思決定の論点を揃えるために使います。新規事業では、調査情報が散らばりやすいため、フレームワークを使って“判断に必要な形”へ整えることが有効です。ここでは、特に市場調査と相性のよい4つを紹介します。

SWOT分析

SWOTは、内部要因（Strength/Weakness）と外部要因（Opportunity/Threat）を整理し、戦い方の方向性を考える枠組みです。新規事業で有効なのは、単なる棚卸しではなく、「市場調査で得た外部要因」と「自社が持つ実行可能性」を結び付けられる点です。

たとえば、市場側の機会が見えても、自社の強みが活かせないなら勝ち筋は薄くなります。逆に、自社の強みが明確でも、市場側に機会がなければ伸びません。SWOTで整理すると、狙う領域の筋が良いか、どの弱みを補うべきかが見えやすくなります。

PEST分析

PESTは、外部環境を政治（Political）、経済（Economic）、社会（Social）、技術（Technological）の4観点で整理する枠組みです。新規事業では「市場が今後どう変わりそうか」を読むために使います。

例えば、規制や制度の変更、景気やコスト構造の変化、人口動態や生活者行動の変化、技術普及による当たり前の変化などを整理すると、追い風・向かい風が見えてきます。ここは必要に応じて「（可能なら統計で裏付け）」を加えると、社内説明の説得力が上がります。

3C分析

3Cは、顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の3つで整理し、戦略の成立条件を確認するフレームワークです。新規事業において特に重要なのは、3つの整合性です。

顧客が本当に困っていて、競合が十分に満たせておらず、自社が価値を提供できる。この3点が噛み合って初めて、勝ち筋が現実味を帯びます。市場調査で得た情報を3Cに入れると、論点の抜け漏れが減り、差別化の方向性も明確になります。

STP分析

STPは、セグメンテーション（Segmentation）、ターゲティング（Targeting）、ポジショニング（Positioning）の順に、市場の切り方と戦う場所を決める枠組みです。新規事業でSTPが効くのは、「誰にでも売れる」状態がほとんど存在しないためです。

まず市場を切り分け、次に最初に狙うターゲットを決め、最後に競合・代替と比較されたときの立ち位置を定めます。市場調査の結果をSTPに落とすと、ターゲットの解像度が上がり、提供価値や訴求が具体化します。必要に応じてセグメントの規模感は「（可能なら統計で裏付け）」を行い、狙いが現実的かを確認します。

新規事業立ち上げのフレームワークについて詳しく知りたい方は、こちらも合わせてご覧ください。

新規事業立ち上げを成功させる８つのプロセス｜必要なスキル・戦略・フレームワークなど徹底解説！

セブンデックスは市場調査から事業化・成長まで伴走支援

新規事業の市場調査は、実施そのものよりも「調査結果をどう解釈し、次の意思決定と実行に落とし込むか」で差が出ます。市場や顧客の情報が集まっても、ターゲット設定や提供価値、検証計画（PoC）、Go-to-Market、体制設計までつながらなければ、事業は前に進みにくくなります。

セブンデックスは、市場調査を起点に、戦略策定・事業設計・グロース・組織開発までを一気通貫で支援しています。調査設計、定量・定性調査の実施、分析・示唆出しに加え、結果を踏まえて「何を決めるべきか」「次に何を検証すべきか」を整理し、実行可能な計画へ落とし込むところまで伴走可能です。

市場調査は「調べて終わり」ではなく、事業を前に進めるための判断材料です。限られた時間とリソースの中で、論点を整理し、検証の優先順位を定め、意思決定を実行へつなげることが新規事業の成否を分けます。市場調査から事業化・成長までを一気通貫で進めたい場合は、セブンデックスへの相談・資料請求をご検討ください。