「新しい方針を掲げても現場の行動が変わらない」「部署ごとの考え方が異なり改革が進まない」。組織変革の必要性を感じながらも、何から手をつけるべきか悩む方は少なくありません。他社の事例を参考にする際は、導入した施策だけでなく、どのような課題を抱え、何を変えようとしたのかに目を向けることが大切です。
本記事では、セブンデックスが支援した企業を含む8社の組織変革事例を紹介します。各社の課題や具体的な取り組みに加え、変革がうまくいかない要因や活用できるフレームワーク、進め方も解説します。自社の状況に近い事例を見つけ、組織を変えるためのヒントとしてお役立てください。
組織変革の成功事例一覧マトリックス
組織変革で取り組むべきことは、企業の課題によって異なります。ここでは8社の事例を「主な変革テーマ」と「企業規模」で整理しました。自社の課題に近い列から、参考になる取り組みをご覧ください。
組織の方向性・判断基準をそろえた成功事例
東邦ガス株式会社
東邦ガスグループは、カーボンニュートラルの推進による市場環境の変化を受け、グループビジョンの実現に向けたリブランディングに取り組みました。セブンデックスは約1年半にわたり、目指す企業像の再定義から社内の変革機運を高める施策まで一貫して支援しました。
支援で重視したのは、新しい言葉やデザインを発表する前に、経営と現場が変革の必要性を共有することです。経営陣向けの勉強会に加え、約6,000名を対象とした従業員サーベイや工場・営業所への訪問を実施。社員参加のワークショップも踏まえ、半年をかけて目指す方向性への合意を築きました。
さらに、役員の思いを伝える冊子や変革宣言会、マネジメント研修などを展開。宣言会後のアンケートでは、会社を自分たちで変えていく必要性を実感したという声が寄せられました。組織全体で変革に向かう土台をつくった事例です。
詳しく知りたい方は下記の実績記事をご覧ください
株式会社MIXI
MIXIのminimo事業部では、ユーザーを大切にする思いが強い一方で、メンバーが想像するユーザー像にずれがありました。同じ「ユーザーファースト」を掲げながら議論がかみ合わず、意思疎通に時間がかかっていたのです。セブンデックスは、サービス11年目の成長に向けて、組織共通の判断軸づくりを支援しました。
まず、事業戦略の資料や経営層へのインタビューから目指す方向性を把握。ユーザー調査を通じて提供価値とペルソナを定義し、「誰に何を届けるか」を具体化しました。現場で使われることを重視し、ペルソナにはニーズに由来する覚えやすい名前をつけ、活用の目的を伝える説明資料も用意しています。
さらに、マネージャー層などとの対話から、大切にしたい考え方を具体的な行動指針へ落とし込みました。MIXI全社の理念との関係も整理し、事業部の言葉になじむ表現を検討。ユーザーへの思いを日々の判断につなげる土台を整えた事例です。
詳しく知りたい方は下記の実績記事をご覧ください
オルビス株式会社
オルビスは、売上の伸び悩みを背景に、2018年からリブランディングと組織改革を進めました。過去の成功体験から自部署を優先し、新しい挑戦を避ける風土が広がっていたため、「未来志向」と「オープンマインド」を軸に組織のあり方を見直しています。
具体的には、行動指針に望ましい行動と避けたい行動を明示し、採用基準や育成にも反映。年功にかかわらず成果が報酬に反映される評価制度へ改定しました。若手にも早期から仕事を任せ、意見を受け止める環境を整えるなど、掲げる価値観を制度と日々の仕事に結びつけた事例です。
顧客視点で考え行動する組織をつくる成功事例
日本特殊陶業株式会社
日本特殊陶業は、高品質なモノづくりを強みとする一方、顧客の体験価値を起点とした新規事業の創出に課題を抱えていました。セブンデックスは新規事業の初期構想から参画し、顧客調査やサービス設計を支援。その一環として、新規事業部門の選抜メンバーを対象に、デザイン思考を実務で使うための研修を設計しました。
重視したのは、知識を教えるだけで終わらず、顧客視点で考え、行動できる人材を社内に育てることです。サービス設計の実例を基に、体験と振り返りを重ねる対面型のワークショップを実施。参加者同士の対話を通じて、チームで顧客の課題に向き合う感覚をつかめるよう工夫しました。
研修後の行動変容や現場での活用も見据え、担当者と繰り返し議論しながらプログラムを調整。参加メンバーが顧客体験を捉える思考を実務で使える水準まで習得し、新たな事業づくりを担う人材の育成につながりました。
詳しく知りたい方は下記の実績記事をご覧ください
キリンビール株式会社
キリンビールの高知支店では、業績低迷と受け身の組織風土が課題でした。支店長に就任した田村潤氏は、地域の顧客に喜んでもらうことを共通の目的に据え、商品を身近な店で手に取れる状態を目指して営業活動を見直しました。
店舗への訪問を重ねて顧客の声に触れるうちに、社員は自分たちの仕事の価値を実感。訪問方法や販促のアイデアを自ら提案し、共有するようになりました。赴任から約2年半後には業績が好転。目指す姿の共有と現場での実践を重ね、社員の主体性を引き出した事例です。
変革を支える体制・仕組みを整えた成功事例
日本鋳鉄管株式会社
日本鋳鉄管は、市場の縮小による成長の鈍化に加え、挑戦を避ける企業文化に課題を抱えていました。セブンデックスは、社内に新設された「ブランド戦略推進室」の立ち上げ支援から参画。企業理念の策定や社内への浸透、社外への発信まで、経営戦略のパートナーとして支援しました。
取り組みの起点は、経営陣や社員との対話と工場への訪問です。現場のものづくりへの理解を深め、市場や業界の調査も踏まえて、同社が大切にしてきた価値を整理しました。そのうえで、水道が当たり前に使える暮らしを守るという事業の意義と、企業の成長を結びつけるビジョン・ミッションを定義しています。
さらに、社員が共通認識を持てるよう、ブランドの核となる考え方を「ブランドDNA」として言語化。ロゴやサイトにも反映しました。専任組織と共通の指針を整え、継続的に変革を進めるための基盤を築いた事例です。
詳しく知りたい方は下記の実績記事をご覧ください
株式会社小柳建設
小柳建設は、社員の負担を減らすため、個人に依存していた業務の仕組みを見直しました。社内の連絡をチャットへ移し、契約の電子化や施工管理情報のクラウド化を推進。会社に戻らなければ確認できなかった情報を、場所を問わず共有できる環境を整えました。
さらに、現場監督が休めるよう受注規模と人員配置も調整し、チームで現場を支える体制へ転換。月平均の時間外労働は2018年度の7.5時間から2019年度には3.3時間へ減少しました。デジタル化と業務体制の見直しを組み合わせ、働き方を変えた事例です。
株式会社サイボウズ
サイボウズは、2005年に離職率が28％に達したことをきっかけに、人事制度を見直しました。社員一人ひとりに希望を聞き、働く時間や場所を選べる仕組みを整備。在宅勤務を支えるIT環境にも投資し、多様な働き方を実現してきました。
組織拡大後の2024年には、働き方を何でも自由に選べるという誤解を防ぐため、「100人100通りのマッチング」へ表現を変更。本人の希望とチームが求める役割をすり合わせる考え方を明確にしました。社員との対話を起点に、組織の変化に応じて運用も見直し続けている事例です。
組織変革がうまくいかない5つの失敗要因
組織変革では、新しい制度や方針を打ち出しても、現場の行動が変わらないことがあります。取り組みが進まないときは、社員の意欲だけに原因を求めず、目的の伝え方や経営層の姿勢、日々の業務との整合性を見直すことが大切です。ここでは、変革を妨げる5つの要因を紹介します。
変革の目的と目指す姿が曖昧になっている
「組織を活性化したい」「挑戦する風土をつくりたい」という言葉だけでは、社員は何を変えればよいのか判断できません。解決したい課題が曖昧なまま研修や制度の導入を進めると、施策を実施すること自体が目的になってしまいます。
まずは、事業を進めるうえで何が障害になっているのかを整理しましょう。そのうえで「現場の提案を部署内で止めずに検討する」など、目指す姿を具体的な行動で示すことが大切です。目的と行動が結びつくことで、施策の優先順位や成果を判断する基準も定めやすくなります。
経営層が現場任せにして自ら行動を変えていない
経営層が変革を宣言しても、実行を人事や現場の担当者だけに任せていては、取り組みは進みません。社員に挑戦を求めながら、経営会議では前例のない提案を退けているようでは、発信する言葉と実際の判断にずれが生じます。
経営層には、自らの判断や行動を見直すとともに、推進担当者が動ける環境を整える役割があります。必要な予算・人員・権限を確保し、進捗や課題について対話を続けることが重要です。現場で解決できない問題を引き受ける姿勢が、変革への本気度を伝え、社員の参加を後押しします。
現場の声や変化への不安を置き去りにしている
新しい業務や制度への反発には、負担の増加や評価への不安など、現場なりの理由があるものです。その背景を聞かずに「変化を嫌う社員が多い」と捉えると、必要な改善点まで見落としかねません。説明を一度行っただけで、理解や納得が得られたと思わないことも大切です。
セブンデックスが支援する組織の方向性づくりでも、経営層と現場の認識を丁寧に捉えることを重視しています。社員が何に困り、何を失うと感じているのかを聞き、進め方に反映することで、一方的な指示では得られない協力につながります。
新しい方針と評価制度や業務の仕組みが矛盾している
「失敗を恐れず挑戦してほしい」と伝えても、失敗が評価の低下に直結するなら、社員は慎重になります。部門を越えた協力を求めながら、各部署の売上だけで評価する場合も同じです。社員は掲げられた方針だけでなく、日々の仕事で何が求められているかを見て行動します。
変革を進める際は、評価基準や決裁権限、会議の進め方なども確認しましょう。新しい行動を選んだ人が不利益を受けず、実践できる時間や裁量を持てるように整えることが必要です。方針と仕組みがそろって初めて、行動を変えやすくなります。
短期的な成果を求めて定着前に取り組みをやめている
組織変革は、研修や新制度の導入を終えた時点で完了するものではありません。学んだことを実務で試し、うまくいかなければ見直す過程が必要です。すぐに業績へ表れないからと取り組みを打ち切ると、社員の間に「今回も長くは続かない」という受け止め方が広がるおそれがあります。
業績や離職率に加え、提案の内容や意思決定の変化など、途中の進展も確認しましょう。小さな成果と残る課題を共有し、日常業務や育成に組み込むことで、継続しやすくなります。担当者の熱意だけに頼らず、実践と振り返りが続く仕組みをつくることが大切です。
組織変革を進める5つのステップ
組織変革の進め方は、企業の課題や取り組む範囲によって異なります。他社の施策を取り入れる前に、自社で何を変える必要があるのかを見極めることが大切です。ここでは、現状把握から施策の実行、組織への定着までを5つのステップに分けて解説します。
現状の把握と課題の特定
まずは、事業の目標達成を妨げている組織の課題を把握します。経営層へのヒアリングに加え、管理職や現場社員の声、従業員アンケート、離職率などを確認しましょう。同じ問題でも立場によって見え方が異なるため、複数の視点から実態を捉えることが大切です。
例えば「現場から提案が出ない」という状況には、提案する機会の不足や承認手続きの複雑さなど、異なる原因が考えられます。社員の意欲だけで判断せず、具体的な場面を聞き取り、どの部署のどの仕組みに改善が必要なのかを絞り込みます。
目指す組織像と評価指標の設定
課題が見えたら、変革によって実現したい組織の姿を定めます。「自律的な組織」といった表現だけで終わらせず、誰がどのように判断し、行動できる状態を目指すのかまで具体化しましょう。日常の仕事を思い浮かべられる言葉にすることで、経営層と現場の認識をそろえやすくなります。
評価指標は、目指す姿に合わせて設定します。部門間連携を改善するなら共同案件の進行状況や調整にかかる時間などが候補になります。売上や離職率といった最終的な成果に加え、そこへ至る行動の変化も確認できる指標を選びます。
推進体制の構築と施策の優先順位づけ
変革を進める責任者と推進メンバーを決め、それぞれの役割や権限を明確にします。経営層や人事だけで構成せず、対象部署の管理職や実務を担う社員にも参加してもらいましょう。通常業務との兼ね合いも踏まえ、活動に使える時間や予算を確保することが必要です。
施策は、課題への効果と実行にかかる負担を比べて優先順位をつけます。セブンデックスが支援した日本鋳鉄管でも、専任組織と連携して取り組みを進めました。誰が推進するかを定めたうえで、最初に取り組む施策と実施範囲、期限を具体化します。
現場との対話を通じた施策の実行と検証
施策は、特定の部署やチームで試すことから始めると、現場への影響を確かめやすくなります。実施前には、目的や変更点に加え、社員に期待する行動を説明しましょう。一方的に周知するだけでなく、疑問や不安を話せる機会を設け、運用上の懸念を把握します。
実施後は、設定した指標と現場の声の両方から検証します。例えば提案数が増えても、審査が滞っていれば、承認の仕組みに見直しが必要です。想定通りに進まない理由を社員と確かめ、施策の内容や進め方を調整しながら、次の実行につなげます。
検証結果を踏まえた全社展開と定着
試行した施策の成果と課題を整理し、他部署でも活用できる条件を確認します。成果が出た方法をそのまま広げるのではなく、業務内容や人員構成の違いを踏まえて調整しましょう。取り組みの背景や工夫、つまずいた点まで共有すると、展開先でも実践しやすくなります。
定着に向けては、新しい行動を評価や育成、会議などの日常業務に組み込みます。担当者が異動しても続けられるよう、運用手順や振り返りの場も整えましょう。全社展開後も指標と現場の状況を確認し、形だけの運用になっていないかを見直し続けます。
組織変革に役立つ2つのフレームワーク
マッキンゼーの7S
マッキンゼーの7Sは、組織を「戦略」「組織構造」「制度・仕組み」「共通の価値観」「経営スタイル」「人材」「スキル」の7つの要素から捉えるフレームワークです。それぞれの要素のつながりを確認し、変革を妨げている不整合を探ります。
例えば、部門を越えた協力を掲げても、評価が個人の売上だけで決まるなら、社員は協力する意義を見いだしにくくなります。方針が浸透しない原因を社員の意識だけに求めず、制度や上司の振る舞いも含めて見直す際に役立ちます。
コッターの8段階変革プロセス
コッターの8段階変革プロセスは、変革の必要性を共有するところから、新しい行動を組織文化に根づかせるまでを8段階で整理したものです。推進チームの結成やビジョンの共有に加え、行動を妨げる障害の除去や短期的な成果の創出も重視しています。
方針を発表しても現場が動かないときは、必要性が伝わっていないのか、動きたくても動けない事情があるのかを分けて考えられます。施策を実施した段階で終わらせず、日々の仕事に定着するまでに何が足りないかを確かめるために活用しましょう。
組織変革を構想から現場の行動につなげるために
本記事では、組織変革に取り組む8社の事例と、失敗要因や進め方を紹介しました。各社が見直したのは、目指す姿や行動指針だけでなく、人材育成、評価制度、日々の業務の仕組みです。自社の課題を捉え、経営と現場が対話を重ねながら、社員が行動を変えられる環境を整えることが大切です。
セブンデックスは、東邦ガスグループやMIXI、日本特殊陶業などの支援を通じて、目指す方向性の言語化から社内の合意形成、行動指針の策定、人材育成まで伴走してきました。「変革の必要性は感じているが何から始めるべきか分からない」「方針を掲げても現場の行動につながらない」とお悩みの方は、ぜひご相談ください。自社の現状と目指す姿を整理するところから、変革に向けた一歩をご一緒します。
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