新規事業のフェーズとは？0→1・1→10・10→100の違い・進め方・移行判断を解説

新規事業のフェーズとは

新規事業は0→1・1→10・10→100の3フェーズで整理できる

新規事業は、事業の成熟度に応じて0→1・1→10・10→100の3フェーズで整理すると、今やるべきことが見えやすくなります。0→1は仮説を形にする段階、1→10は再現性をつくる段階、10→100は事業を拡張する段階です。

ただし、数字そのものに明確な基準があるわけではありません。各フェーズで重視する顧客課題、提供価値、収益性、組織体制は異なるため、自社が今どの不確実性を解消すべきかを基準に捉えることが重要です。全体像を先に共有すると、関係者間の議論もしやすくなります。

新規事業をフェーズで分ける理由は、段階によって検証すべき内容や投資判断の基準が異なるためです。顧客課題が確認できていない段階と、顧客獲得を拡大する段階で同じKPIや意思決定方法を用いると、必要以上の投資や判断の遅れにつながります。現在地を明確にすることで、次に何を検証し、どこへリソースを配分すべきかを判断しやすくなります。

フェーズの境界は一律ではなく「何が検証できたか」で判断する

新規事業では、売上が一定額を超えたら次のフェーズに進む、と一律に決めることはできません。市場規模や単価、事業モデルによって数値の意味が変わるため、フェーズ移行は「何が検証できたか」で判断する必要があります。

例えば0→1では顧客課題と提供価値、1→10では継続利用や顧客獲得の再現性が主な確認対象です。数値目標だけでなく、次の投資を正当化できるだけの仮説検証が済んでいるかを見て判断すると、拡大を急ぎすぎるリスクを抑えられます。判断基準を社内で共有しておくことも大切です。

フェーズ	主な目的	次のフェーズへ進むための判断軸
0→1	顧客の課題を見つけ、解決策や事業仮説を検証する	解決すべき顧客課題と、顧客に求められる提供価値が確認できているか
1→10	顧客に継続的に選ばれる状態をつくり、事業の再現性を高める	顧客獲得・利用・継続・収益化を一定程度再現できるか
10→100	成功した事業モデルを拡張し、成長と収益性を両立する	投資や顧客数を増やしても、成長性・収益性・提供品質を維持できるか

【0→1】顧客課題と解決策を検証し、事業仮説を形にするフェーズ

①テーマと顧客課題を探索する

0→1の初期段階では、いきなりサービス案を固めるのではなく、まず誰のどの課題を解くのかを明確にします。市場調査や競合調査だけでなく、ユーザーインタビューや現場観察を通じて、顧客が実際に困っていることを具体的に捉えることが出発点です。

この段階で重要なのは、自社が作りたいものではなく、顧客側に解決する価値がある課題かを確かめることです。課題の深さ・頻度・既存の代替手段への不満まで確認しておくと、後の提供価値やMVP設計につなげやすくなります。

②提供価値とビジネスモデルの仮説を整理する

顧客課題が見えてきたら、その課題をどのような価値で解決するのかを言語化します。機能の一覧から考えるのではなく、顧客が得たい変化や便益を起点に、「誰に、どんな価値を、どう届けるか」まで一続きで整理することが重要です。

あわせて、顧客への届け方、収益の得方、必要なコストやパートナーも仮説として整理します。この段階では完成度より検証可能性を優先し、後から修正できる前提で仮説を置くことで、事業案を早く具体化できます。関係者間の認識もそろえやすくなります。

③プロトタイプ・MVP・PoCで顧客の反応を検証する

事業仮説を整理したら、完成品を作る前にプロトタイプやMVP、PoCを使って検証します。目的は見栄えのよい製品を作ることではなく、顧客が本当に価値を感じ、利用や購入につながるかを確かめることです。

検証では、利用したかどうかだけでなく、どこで迷ったか、継続して使いたいか、対価を払う意思があるかまで確認します。小さく試して学び、仮説を修正するサイクルを短く回すことで、大きな開発投資の前に失敗要因を見つけやすくなります。検証結果は次の意思決定にも活用できます。

MVPの考え方や具体的な作り方、検証方法については、以下の記事で詳しく解説しています。

MVP開発とは？意味やアジャイルとの違い、メリット、進め方を解説

④0→1から1→10へ進む判断基準を明確にする

0→1から1→10へ進む際は、アイデアが形になったことではなく、事業として深掘りする根拠が得られたかを確認します。特に、顧客課題・提供価値・利用意向・支払い意向が一定程度検証できているかが重要な判断材料です。

まだ反応が一部の顧客に限られる場合や、利用理由が曖昧な場合は、拡大より追加検証を優先します。「この価値は他の顧客にも再現できそうか」という問いに進める状態になってから、顧客獲得や継続利用の検証へ移るのが安全です。判断条件はチーム内でも共有しておきましょう。

確認すること	判断の例	次のアクション
顧客課題	想定顧客が共通して抱える具体的な課題を確認できている	課題が曖昧なら追加の顧客調査を行う
提供価値	提案した解決策に対して顧客から明確な反応が得られている	反応が弱ければ提供価値や対象顧客を見直す
利用意向	プロトタイプやMVPを実際に使いたい顧客がいる	利用されない場合は機能や利用シーンを再検証する
支払い意向	無料利用だけでなく、対価を支払う可能性を確認できている	価格・料金体系・提供範囲を検証する
MVP・PoC	実際の利用環境で価値を検証できている	仮説が支持されれば1→10で再現性を検証する

【1→10】PMFを確かめ、再現性のある成長モデルをつくるフェーズ

①顧客が価値を感じ、継続して利用する状態を確認する

1→10では、一度使ってもらえたかではなく、顧客が繰り返し価値を感じているかを確認します。利用頻度、継続率、解約理由、顧客の声などを組み合わせ、一時的な興味ではなく継続利用につながる価値があるかを見極めます。

特に、利用を続ける顧客と離脱する顧客の違いを把握することが重要です。どの顧客に、どの利用場面で強い価値が生まれているかが明確になると、ターゲットや提供価値を絞り込み、PMFに近づけやすくなります。定量データと定性的な声をあわせて見ることも大切です。

PMFの意味や達成までの進め方、判断する際の指標については、以下の記事で詳しく解説しています。

PMF（プロダクトマーケットフィット）とは？新規事業のための完全ガイド｜定義・達成方法・指標・事例まで徹底解説

②顧客獲得・利用・継続のどこにボトルネックがあるか特定する

1→10では、事業全体を一括で改善するのではなく、顧客獲得から利用・継続までの流れを分解して、どこで成長が止まっているかを見ます。最も大きなボトルネックを特定して優先的に改善することが、限られたリソースを有効に使うポイントです。

例えば、流入は多いのに契約されない場合と、契約後すぐ解約される場合では対策が異なります。ファネルの数値と顧客インタビューを組み合わせることで、数字だけでは見えない離脱理由まで確認できます。改善施策の優先順位も決めやすくなります。

③営業・マーケティング・サービス提供を再現可能な仕組みにする

1→10で成長するには、特定の担当者だけが売れる、特定の顧客だけが使い続ける状態から脱する必要があります。営業、マーケティング、オンボーディング、サービス提供を分解し、成果が出るプロセスを誰でも再現できる形に整えることが重要です。

受注理由や失注理由、利用開始後のつまずき、サポート工数などを可視化し、標準化できる部分を増やします。属人性を減らしながら顧客体験を維持できる状態を作ることで、その後の事業拡大に耐えられる基盤になります。定期的に運用状況を見直すことも必要です。

④1→10から10→100へ進む判断基準を明確にする

1→10から10→100へ進む際は、顧客が増えていることだけでなく、その成長を持続できるかを確認します。継続率、CAC、LTV、粗利、提供工数などを見ながら、顧客獲得とサービス提供の再現性が成立しているかを判断します。

一部の優秀な営業担当や手厚い個別対応に依存している場合、拡大すると品質低下や赤字につながる可能性があります。顧客数を増やしても収益性と提供品質を維持できる見通しが立ってから、投資規模を引き上げることが重要です。拡大前に弱い部分を洗い出すと、判断しやすくなります。

確認すること	見る指標・状況	判断する内容
顧客の継続利用	継続率・解約率・利用頻度など	一時的ではなく継続して価値を感じてもらえているか
顧客獲得	CVR・CAC・商談化率など	新規顧客を一定の方法で継続的に獲得できるか
収益性	売上・粗利・LTV・CACなど	顧客が増えるほど赤字が拡大する構造になっていないか
提供体制	提供工数・対応品質・属人性など	顧客数が増えても一定品質でサービスを提供できるか
組織体制	人員・役割分担・意思決定体制など	事業拡大に耐えられる組織とオペレーションになっているか

【10→100】成長と収益性を両立し、事業を拡張するフェーズ

①顧客基盤・提供価値・販売チャネルを拡張する

10→100では、すでに成立している事業モデルを土台に、顧客数や売上を大きく伸ばしていきます。ただし、闇雲に対象を広げるのではなく、どの顧客層・提供価値・販売チャネルを伸ばすと再現性高く成長できるかを見極めることが必要です。

既存顧客と似た層への横展開、新たな業界や用途への展開、営業チャネルの追加などを比較し、投資先を選びます。既存の勝ち筋を壊さずに成長余地を広げることが、10→100での基本的な考え方です。複数の拡張案を比較し、優先順位をつけて進めます。

②サービス提供やオペレーションを標準化・効率化する

顧客数が増えると、営業、導入、サポート、請求などの業務量も大きくなります。少人数のときに成立していた個別対応を続けると、コスト増加や品質のばらつきにつながるため、サービス提供の標準化と効率化が必要になります。

業務フローを整理し、マニュアル化、自動化、役割分担の見直しを進めます。ただし、効率化によって顧客価値を損なわないことが前提です。標準化する部分と個別対応を残す部分を分けることで、成長と体験品質を両立しやすくなります。現場負荷もあわせて確認しましょう。

③組織・権限・予算配分を事業規模に合わせて再設計する

事業規模が大きくなると、少人数の新規事業チームだけで判断・実行する体制には限界が生じます。10→100では、事業規模に合わせて組織、意思決定権限、予算配分を見直すことが必要です。

例えば、営業・開発・マーケティングの専任化や、責任者への権限移譲、投資判断のルール整備などが挙げられます。成長速度に対して意思決定が遅れない体制をつくることで、組織拡大による停滞を防ぎ、事業成長を継続しやすくなります。責任の所在と会議体も明確にし、現場で判断が止まらない状態を整えます。

④売上成長だけでなく収益性と投資回収まで確認する

10→100では売上成長が目立ちやすい一方、成長のための広告費、人件費、開発費が膨らみ、利益が残らないケースもあります。そのため、売上だけでなく収益性と投資回収まで含めて判断することが重要です。

LTVとCAC、粗利率、投資回収期間などを確認し、成長投資が将来の利益につながっているかを見ます。売上を増やすほど収益構造が改善する状態かを検証しながら投資額を調整することで、無理のないスケールにつなげられます。投資判断は短期の売上だけでなく、中長期の回収見込みまで含めて行います。

新規事業ではフェーズごとにKPIを切り替える

新規事業では、フェーズによって検証すべき内容が異なるため、追うKPIも切り替える必要があります。0→1では顧客課題や提供価値の妥当性、1→10ではPMFや顧客獲得・継続の再現性、10→100では成長性と収益性を確認する指標が中心になります。

同じKPIをすべてのフェーズで追い続けると、初期段階で売上を求めすぎたり、成長段階でも仮説検証だけを続けたりする可能性があります。現在のフェーズで「次に何を判断したいのか」を起点に、見るべきKPIを設定することが重要です。

フェーズ	KPIを設定する目的	KPI例
0→1	顧客課題や提供価値についての仮説を検証する	インタビュー数、課題確認数、仮説検証数、MVP利用数、購入・利用意向
1→10	PMFや顧客獲得・利用の再現性を確認する	CVR、有料転換率、継続率、解約率、CAC、LTV、MRR
10→100	事業規模を拡大しながら成長性と収益性を確認する	売上成長率、LTV/CAC、粗利率、解約率、投資回収期間、チャネル別売上

フェーズごとのKPIの考え方や、事業の状況に応じた具体的な指標の設定方法については、以下の記事で詳しく解説しています。

新規事業のKPIとは？フェーズ別の具体例と設定方法・評価基準を徹底解説

新規事業のフェーズ別に使い分けたいフレームワーク・手法

0→1で使うフレームワーク・手法

0→1では、顧客課題や提供価値の仮説を整理し、小さく検証するための手法が重要になります。市場・競合調査、ユーザーインタビュー、バリュープロポジションキャンバス、リーンキャンバス、MVP、PoCなどを、明らかにしたい内容に応じて使い分けます。

重要なのは、フレームワークを埋めること自体を目的にしないことです。「この手法を使って何を確かめたいのか」を先に決め、不確実性の高い仮説から検証していくことで、必要以上に計画を作り込まず次の行動へつなげやすくなります。

手法	何を明らかにするか	使うタイミング
市場・競合調査	市場環境や既存の解決手段を把握する	事業テーマを探索するとき
ユーザーインタビュー	顧客が実際に抱えている課題や行動を理解する	顧客課題を検証するとき
バリュープロポジションキャンバス	顧客課題と提供価値の対応関係を整理する	解決策の仮説を整理するとき
リーンキャンバス	顧客・課題・価値・収益モデルなど事業仮説全体を整理する	事業モデルを具体化するとき
プロトタイプ・MVP	実際に顧客が価値を感じるかを検証する	アイデアを実際の顧客に試すとき
PoC	技術面・運用面・事業面で実現可能かを確認する	本格的な事業化の前に検証するとき

1→10で使うフレームワーク・手法

1→10では、顧客の反応が得られ始めた事業について、なぜ利用されるのか、どこで離脱するのか、採算が合うのかを定量・定性の両面から確認します。PMF検証、ファネル分析、コホート分析、ユニットエコノミクスなどが代表的な手法です。

ただし、数値だけでは利用や解約の理由までは分かりません。顧客インタビューも組み合わせ、データで「どこ」を見つけ、顧客の声で「なぜ」を確認することで、改善すべき優先順位を決めやすくなります。数字と顧客理解を往復して検証することが大切です。

手法	何を明らかにするか	使うタイミング
PMF検証	顧客にとって不可欠なサービスになりつつあるか	顧客への提供を開始した後
ファネル分析	認知・獲得・利用・継続のどこで顧客が離脱しているか	成長のボトルネックを特定するとき
コホート分析	利用開始時期などによって継続率や行動に違いがあるか	継続利用を詳しく分析するとき
ユニットエコノミクス	顧客1人を獲得することで中長期的に利益が出るか	顧客獲得を拡大する前
顧客インタビュー	利用・継続・解約の理由を把握する	定量データだけでは原因を説明できないとき

10→100で使うフレームワーク・手法

10→100では、すでに見つかった勝ち筋をどこまで拡張できるかを判断するための手法が重要になります。KPIツリー、顧客セグメント分析、チャネル分析、ユニットエコノミクスなどを使い、成長余地と収益性を同時に確認することがポイントです。

加えて、オペレーション設計や予算管理を通じて、顧客数が増えても品質と利益を維持できるかを確かめます。施策単体ではなく事業全体のボトルネックを見ることで、成長投資の優先順位を決めやすくなります。判断基準は事業状況に応じて更新します。

手法	何を明らかにするか	使うタイミング
KPIツリー	売上や利益を構成する要因と改善ポイントを整理する	成長ドライバーを特定するとき
顧客セグメント分析	次に拡大すべき顧客層を特定する	顧客基盤を拡大するとき
チャネル分析	どの販売・マーケティングチャネルへ投資すべきか	顧客獲得を拡大するとき
ユニットエコノミクス	顧客獲得への追加投資が事業として成立するか	投資額を増やす前
オペレーション設計	顧客数が増えても一定品質で提供できる仕組みをつくる	事業規模を拡大するとき
KPI・予算管理	成長投資と収益性のバランスを管理する	本格的な事業拡大を進めるとき

大企業の新規事業は「フェーズ」と「組織設計」をセットで考える

PwCコンサルティングが実施した「新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年」では、投資回収フェーズ以降に到達した新規事業を持つ企業は全体の2割程度にとどまっています。また、企業規模別では、大手・中堅企業は特に1→10のフェーズで困難を抱える傾向が示されています。新規事業では、事業そのものの検証だけでなく、フェーズに応じて組織体制や意思決定の仕組みを見直し、次の成長段階へ進める環境を整えることも重要です。

0→1では小さく速く検証できる意思決定権限と予算を確保する

大企業の0→1では、承認プロセスや予算ルールが既存事業向けに設計されているため、小さな検証でも意思決定に時間がかかることがあります。そのため、一定範囲を新規事業チームだけで判断できる権限と検証予算をあらかじめ確保することが重要です。

すべてを例外扱いにするのではなく、検証できる範囲、金額、期間、責任者を明確にします。「失敗しないこと」より「早く学ぶこと」を評価できる仕組みを持つことで、0→1に必要な試行回数を確保しやすくなります。経営側との合意も先に取っておきます。

1→10では営業・マーケティング・開発など既存部門との連携を設計する

1→10では、事業チームだけで顧客獲得や開発、運用のすべてを担うことが難しくなり、既存部門との連携が増えていきます。このとき、誰が何を決め、どこまで実行するかを事前に設計することが重要です。

営業の顧客接点、マーケティングの集客基盤、開発の技術資産などを活用できれば成長を加速できます。一方で、既存部門のKPIと衝突すると協力が進みません。部門間の目的と評価指標を揃えることで、連携を実務レベルで機能させやすくなります。責任者と連携方法も明確にしておきます。

10→100では主力事業化を見据えてガバナンスと投資判断を再設計する

10→100では、新規事業が実験的な取り組みから会社の成長を担う事業へ変わっていきます。そのため、初期フェーズと同じ管理方法を続けるのではなく、事業規模に応じたガバナンスと投資判断の仕組みへ切り替える必要があります。

事業責任者の権限、予算枠、投資継続の条件、リスク管理などを明確にし、経営と事業側の判断基準を揃えます。管理を強めるだけでなく、意思決定速度を落とさない設計にすることが、成長を止めないポイントです。定期的な見直しの場も設けておきます。

新規事業のフェーズ設計に関するセブンデックスの支援事例

セブンデックスでは、新規事業の構想整理やユーザーリサーチから、サービス設計、PoC、グロース設計まで、事業フェーズや企業の課題に応じた支援を行っています。ここでは、0→1の事業仮説の具体化から、1→10を見据えたサービス改善、新規事業の検証方法を組織へ浸透させた取り組みまで、実際の支援事例を紹介します。

0→1：PREVENT｜ブランド構築と事業開発を並行し、PoCまで具体化

PREVENTでは、生活習慣病領域で培った知見を活かし、従業員の肩こり・腰痛といった不調に向き合う新規サービスブランドの立ち上げを支援しました。当初は新規サービスの構想はあったものの、どのような提供形態や体験、訴求であれば市場に受け入れられるのかが明確になっておらず、BtoC領域での事業開発やブランディングの知見も十分に蓄積されていない状態でした。

そこでセブンデックスは、競合調査やユーザーインタビューを通じて顧客のペインやニーズを整理し、ペルソナを策定したうえで複数のサービス案を具体化しました。並行して、ブランドアイデンティティの言語化、ネーミング、ロゴを含むビジュアルアイデンティティ、サービスサイトや案内資料の制作まで一貫して支援しています。さらに、考案したサービス案が市場に受け入れられるかを確認するためPoCを設計・実行し、その結果から次の意思決定につながる示唆を整理しました。約4カ月で、構想段階だった事業をブランドとサービスの両面から検証可能な状態まで具体化した0→1の事例です。

株式会社PREVENT ｜セブンデックス SEVEN DEX

0→1〜1→10：トライバルメディアハウス「MARPS」｜β版検証からグロース設計まで伴走

トライバルメディアハウスの新規事業「MARPS」では、事業構想の初期段階からセブンデックスが参画し、サービス設計、UI/UX、仮説検証の仕組み、オペレーション、マネタイズまで一貫して支援しました。代表の頭の中にあったサービス構想を対話を通じて具体化するとともに、14名のマーケターへのインタビューを実施。既存の学習サービスでは、知識を得ても実務に結びつけられず「わかったつもり」で止まってしまうという課題を捉え、学習体験そのものを設計しています。

開発では、必要最低限の機能に絞ったβ版を早期にリリースし、アンケートやヒアリングを通じて短いサイクルで仮説検証と改善を繰り返しました。β版は登録者数300人の目標に対して1,000人を超える申し込みを集め、その後の講座・イベントでは合計4,000名以上が申し込み、受講者アンケートでは平均95.1％の満足度を記録しています。また、正式リリース後の成長停滞を防ぐため、中長期の事業ロードマップやグロース指標、データ計測基盤も設計しました。0→1でサービスを立ち上げるだけでなく、1→10で必要になる再現性や成長基盤まで見据えて進めた事例です。

株式会社トライバルメディアハウス｜セブンデックス SEVEN DEX

大企業の新規事業組織：りそな銀行｜効果検証の考え方を組織へ展開

りそな銀行では、DX推進部門で新規事業を担うチームを中心とした若手メンバーに対し、新規事業の効果検証をテーマとする2日間のワークショップを実施しました。課題となっていたのは、UIデザインや開発だけではなく、新規事業を長期的に成長させるために必要な効果検証の重要性や方法、その成果を社内に浸透させることでした。

セブンデックスは、仮説検証の考え方やグロースのフレームなどの前提知識を共有したうえで、実際の新規事業に近いケースを使いながら、アンケート設計、ファネル整理、インタビューといった検証手法を実践形式で体験できるプログラムを設計しました。ワークショップ後には、実務で継続的に活用できるよう内容をハンドブックとして整理し、DX推進部門全体への知見の展開にもつなげています。参加者全員が効果検証の必要性を理解できたと回答し、満足度も100％を記録しました。大企業の新規事業では、個別案件を進めるだけでなく、検証の考え方や判断基準を組織に定着させることも重要であると分かる事例です。